Откуда берутся плохие сотрудники?

12 Марта 2013 Оксана Терляева, Заместитель дир Marketing.by 3794 0 Другое
Поделиться

Изначально каждый работодатель выбирает себе самых лучших из потенциально-возможных, и верит, что эти бесценные кадры смогут обеспечить активное развитие компании, сопровождаемое соответствующим ростом прибыли. Претенденты на вакансии тоже в это искренне верят. Однако по прошествии некоторого времени, оказывается, что сотрудники работают далеко не так продуктивно, как виделось работодателю, а иногда и вовсе оказываются теми, кто мешает компании развиваться. Как же так могло случиться, что прошедшие зачастую жёсткий отбор специалисты, оказываются в рядах «плохих» сотрудников? В этом материале предлагаю рассмотреть возможные причины такой ситуации.

Сразу оговорюсь, непрофессионализм рекрутёров, невыполнение финансовых обязательств работодателем и аналогичные ситуации рассматривать не будем, т.к. непорядочное поведение человека делает его склонным к поиску виноватых вне его самого, а значит глухим к доводам логики. Думаю, таким людям этот материал будет неинтересен. Поэтому рассмотрим именно те случаи, где обе стороны искренне и с энтузиазмом стараются выполнить свои обязательства по отношению друг к другу, разумеется, на благо компании.

Итак, начнём с самого начала, т.е. этапа составления требований к соискателю на вакансию.

Зачастую работодатели ищут сотрудника с максимально возможным набором знаний и умений, забывая подумать о том, что сотрудник, обладающий многими знаниями и умениями, достаточно амбициозен. Иначе, извините, но как, в противном случае, ему бы удалось ими всеми овладеть? Тот, кому ничего не надо, не будет тратить «диванно-пивное» время на чтение книг, посещение семинаров и прочие личностно-развивающие занятия. Итак, если работодатель всё же хочет получить самого лучшего, т.е. самозамотивированного сотрудника, ему придётся быть готовым к тому, что ЛУЧШИЙ сотрудник захочет РАСТИ и СОВЕРШЕНСТВОВАТЬСЯ и дальше, хотя бы потому, что у него эта потребность – одна из ОСНОВНЫХ. Если же ему такой возможности не предоставить, то он либо покинет компанию недовольный (срок расставания зависит от уровня заработной платы, удобства графика и прочих условий), либо найдёт способ развиваться в каком-то другом направлении, которое никак не будет связано с его служебными обязанностями. Оба варианта, как мы понимаем, компании не интересны.

Возможна ещё одна ошибка при составлении требований к соискателю: неверная расстановка приоритетов.

Случается, что во главу угла ставится профильное образование либо опыт работы. Это абсолютно обоснованно, когда речь идёт о технологических процессах или бухгалтерском учёте, но работа с людьми – это отдельный блок технологий, которым можно научиться только НЕПОСРЕДСТВЕННО работая с этими самыми людьми, и никакой ВУЗ эффективно продавать, обслуживать или управлять научить НЕ может. В этой сфере голые знания – бесполезны, необходимы навыки и умения, которые даёт только практика. А практика, без новых знаний, зачастую превращается в систему жёстких алгоритмов, которые могут оказаться неэффективными при изменении внешних условий. Вот такая вот «вилочка» получается, про которую иной раз забывают.

Достаточно часто можно наблюдать ситуацию, когда качества из разряда «желательные» переводятся в «необходимые». Например, такие замечательные качества как исполнительность и усидчивость необходимы второму бухгалтеру, делопроизводителю или архивариусу… Большинству же других специалистов, согласитесь, эти качества лишь желательны, а на должностях, где предполагается  самостоятельность в принятии решений, лучше и вовсе заменить их на «ответственность» и «обязательность». Харизматичность необходима для руководителей и переговорщиков, а вот у офис-менеджера это качество вполне можно компенсировать элементарной воспитанностью и умением себя вести адекватно ситуации.

Кроме того, бывает, что не учитываются личностные особенности потенциальных сотрудников. Если работодателю нужно поднимать кусок работы с «нуля», то, в идеале,  он наймёт соответствующего человека: решительного, динамичного и самоуверенного харизмата. Но, к сожалению, руководители зачастую забывают, что, наладив на предприятии производство, продажи, маркетинг и т.д., нанятый сотрудник либо должен получить очередной непочатый край работы, либо он начнёт скучать, хиреть и злиться. Ничем хорошим это не закончится. Также странно надеяться, что усидчивый и исполнительный до перфекционизма работник сможет разработать и провести комплекс кардинальных мер в компании. Если второй случай встречается достаточно редко, то первая ситуация достаточно распространена.

Этот пункт резюмируем так: уважаемые работодатели, вдумчиво формируйте ТРЕБОВАНИЯ к потенциальным кандидатам, потому, что это спасёт вас и ваших подчинённых от многих разочарований. Если вы покупаете «руки», то не требуйте чудес от «головы», если же вам нужна «голова», то учитывайте, что работать руками, скорее всего, она будет без энтузиазма.

Допустим, работодатель собрал информацию о сотрудниках, очень серьезно подошёл к качествам кандидатов и выбрал именно того, кто, по его мнению, идеально подходит для выполнения определённого фронта работ, а он, вот никак их не выполняет. В этом случае хорошо бы проверить собственно наличие этого фронта работ не только в голове работодателя, но и на неком носителе у работника.

Зачастую работодатель не утруждает себя полной формулировкой условий задачи, поставленной перед работником. Даже свои должностные обязанности реально знает не каждый, даже давно работающий, сотрудник. Некоторые работодатели считают, что наличие чётко сформулированных служебных обязанностей у сотрудника приведёт к формализации труда и вполне может сложиться ситуация сродни «претензии к пуговицам есть?». Но, уважаемые руководители, вы, действительно, считаете, что человек, не знающий своих обязанностей, может быть компетентным работником?

Ни один адекватный человек НЕ ЗАХОЧЕТ брать на себя ОТВЕТСТВЕННОСТЬ сверх той, которая за ним закреплена ОФИЦИАЛЬНО. Если же вы эту ответственность никак не закрепили, то, поверьте,  основания для спроса – ваши собственные фантазии, подчинённые реальным основанием считать не станут. И обижаться на них за это просто глупо, ведь вы же сами предпочли не-формальные отношения.

Ещё одна достаточно распространённая претензия руководителей: безынициативность сотрудников. Инициатива может отсутствовать по двум причинам: либо сотруднику не выгодно предлагать что-то новое, либо он не понимает, чего от него хотят. Если о мотивации и порядке рассмотрения предложений, материалы доступны, то с «непониманием» сложнее. Из моего опыта, сотрудник не понимает, чего от него хочет руководство, только в том случае, когда руководитель сам этого не понимает, а, значит, не может сформулировать и озвучить, что именно от этого сотрудника требуется.

Фактически проблема заключается не в том, что сотрудник не умет решать задачи, поставленные руководством, а в том, что руководство НЕ УМЕЕТ ФОРМУЛИРОВАТЬ условия задач, которые ставит перед сотрудниками.

К примеру, задача «повысить продажи» выполнима лишь в том случае, если руководителю абсолютно всё равно какая группа товара будет продвинута, каким образом, с какими затратами, в каком сегменте, и, кстати, с какой прибылью тоже. Мне столь безразличные руководители в жизни не встречались, а вот формулирующие задачи подобным образом и пытающиеся уточнить условия уже после её решения, мотивируя собственную неудовлетворённость результатом аргументами типа: «ну я думал, что меня поняли правильно», «это же естественно» и «взрослые люди сами это понимают» - в большом количестве. Если ограничения или дополнительные условия в задаче предполагаются, то придётся их формулировать. То, что не озвучено в условии как «нельзя» – поле для творчества подчинённого, или место для личной инициативы.

Кстати, полная формулировка условий задачи значительно облегчает жизнь и руководителю, и подчинённому.  Первый понимает, чего он хочет и на что может рассчитывать, второй получает возможность подтвердить свою высокую квалификацию, повысить уровень компетенции и ответственности, а, заодно, и подрасти в карьере или улучшить своё материальное положение.

Правильно поставленная задача включает в себя следующие части:

1.                  Цель. В идеале она должна быть «осязаема»: в цифрах, процентах, долях и т.п. (2 филиала, 25% от прошлого года, 1\4 рынка…), иначе нет конкретики - необходимой канвы для ответственности и анализа результатов.

2.                  Вопрос: «Справишься?» может звучать как после цели, так и после полных условий задачи. Он необходим, потому, что вместе с «да» подчинённый принимает на себя ответственность.

3.                  Условия. В этой части прописываются не внешние и ли внутренние условия функционирования, здесь оговариваются именно те пункты, которые будущий исполнитель не имеет права нарушать (фактически очерчиваются границы компетенции): от тенденциозного «без трупов, пожалуйста», до тривиального «моего шурина не трогать», а также «кредит в N-банке не брать», «без чёрного пиара» и т.п. Всё, что не будет относиться к «нельзя» - будет МОЖНО, и, кто не спрятался, я не виноват…

4.                  Сроки исполнения. Их можно устанавливать после ответа на вопрос «Справишься?», так и после обсуждения ресурсов. Всё зависит от задачи.

5.                  Ресурсы. Можно спросить сразу «Что от меня нужно?», можно перечислить самому: плюс 2 человека в отдел, XXXL бюджет и кожаное кресло с подлокотниками, и путём переговоров сойтись на середине. В этом пункте оговаривается уровень и порядок доступа к информации, финансирование, полномочия.

6.                  Подведение итогов и бонусы. Сотрудник изначально должен знать, как и когда он будет отчитываться о проделанной работе и на что он может рассчитывать в результате ошеломительного успеха. Даже, если это будет «большое человеческое спасибо», то лучше его сразу озвучить в этой категории, чтобы сотрудник потом не обижался за его отсутствие.

7.                  И, наконец, традиционное: «Всё понятно? Приступаем?».

Если хотя бы одна часть задачи теряется, т.е. принимается без озвучивания, то не ждите, что всё будет так, как хотите вы, уважаемые руководители! Хотя бы потому, что фантазии в ваших головах разные, никак не совпадающие с фантазиями подчинённых, а озвучить их никто не потрудился.

И, наконец, последняя весьма распространённая причина превращения «хорошего» сотрудника в сотрудника «плохого»: человеческий фактор. Тем, что «человек – это такое животное, которое ко всему привыкает», уже никого не удивишь.

Таким образом, о том, что существует адаптация, и что, новичок в коллективе ПРИНИМАЕТ ПРАВИЛА (негласные в том числе) коллектива, чтобы не просто удержаться, но и существовать в нём с максимально возможным комфортом, работодатели теоретически знают. В последнее время даже стало принято полностью менять штат сотрудников, если коллектив перестаёт устраивать работодателя по тем или иным параметрам. Чаще, правда, встречается вариант увольнения «паршивой овцы», по мнению работодателя «портящей стадо». Это эффективно лишь в том случае, если работодатель увольняет действительно «овцу», что на практике случается редко, обычно страдает самый эмоционально-несдержанный «козёл отпущения». 

Я предлагаю подумать над тем, откуда может взяться парша в успешной компании с развитой корпоративной культурой? Ведь все работники – суперпрофессионалы, прошедшие жесточайший конкурсный отбор.

Уважаемые руководители, скажите, пожалуйста, как давно вы создали или в последний раз пересматривали цели и задачи компании? А корпоративную политику? А давно ли вы проверяли насколько поведение ваших топ-менеджеров соответствуют корпоративным стандартам?

Помня, что рыба гниёт с головы, посмотрите на управленцев. Может ли начальник отдела продаж, вечно решающий личные проблемы на рабочем месте, требовать, чтобы менеджеры удалили свои страницы из «Одноклассников»? Может ли хронически опаздывающий заместитель директора требовать пунктуальности от других? Может ли главный бухгалтер с бумажным завалом на столе требовать идеального порядка в отчётности предприятия?

Требовать-то, конечно, могут, а вот добиться устойчивых результатов, точно НЕТ.

По двум причинам: во-первых, человек НЕ МОЖЕТ научить других тому, чего НЕ УМЕЕТ сам, а во-вторых, люди учатся не на словах, а НА ДЕЛАХ. Так какие ценности культивируют у своих подчинённых ваши управленцы не на словах, а по факту?

Только вам решать, учить «топов» или менять на других, но без адекватных управленцев проблема «паршивых овец» останется неразрешимой.

И, в заключение этого пункта, напомню о том, что людям свойственно меняться: вчерашний выпускник, пришедший с институтской скамьи, и специалист даже с трёхлетним стажем, - разные люди, с РАЗНЫМИ мотивами. Учитывайте это, позволяя людям развиваться вместе с компанией, и не задерживайте тех, кому не можете предоставить возможность совершенствоваться в избранном направлении. Умные люди всегда ценят человеческое отношение, а вы никогда не знаете, когда и с кем столкнётесь в будущем.

А на прощание искренне желаю вам только хороших сотрудников!

Поделиться
Обсуждение:
Читайте также: