Ксения Прудникова, собственник агентства PR3: Как меняется сервис, роль руководителя и работа команды на фоне падающего рынка

4 Мая 2020 4869 0 Компании Креатив
Поделиться

Любой кризис – это проверка бизнеса на хрупкость, а команды на потенциал изменений. Каждый раз - это стресс. На этот раз – это снова стресс, но уже интересно, местами возбуждающе:)

Ксения Прудникова, собственник агентства PR3 рассказала mаrketing.by, как ее команда проходит кризис, какие изменения и почему внедряются, какие сформировались рекомендации. 

Ксения Прудникова

#1. Роль собственника.

На личном примере вижу, что собственнику в кризисный период принципиально важно начать с себя и осознать свой личный потенциал «лидера перемен».

У каждого он разный по сути, по интенсивности, но он есть у всех без исключения. Этот шаг саморефлексии имеет принципиально важное значение для запуска перемен, как осознанного процесса. И уже в зависимости от собственного потенциала стоит выстраивать стратегии и тактики работы с командой.

Одна из простых и рабочих техник определения потенциала «лидера перемен» – это подбор максимально соответствующей метафоры, которая опишет свою роль, позволит прочувствовать свой образ в деталях, на уровне физиологии. Процесс подбора емкой метафоры может занять время… но оно того стоит.

В моем случае наиболее подходящий образ – это «практикующий тренер беговой команды на марафонскую дистанцию».  Что это значит с точки зрения внедрения изменений в кризис, как отражается на команде?

  • бегу со всеми - не впереди, не позади, а наравне с командой;
  • бегу в роли тренера, т.е. можно рассчитывать на знания, менторство, совет и поддержку;
  • задаю темп. Он разный, и сказать «бежим все с одной скоростью, с моей!» не получится, поэтому учитывается сложность трассы для каждого индивидуально;
  • как в реальном спорте имею право требовать результат от команды;
  • 42 км - это не спринт, а марафон, поэтому важно первые км. пробежать так, чтобы организм привык, не сдох, втянулся, вовремя открылось 2-ое дыхание. Т.е. у команды будет время для «адаптации, раскачки», т.к. заданная планка – высокая;
  • это командный забег, и смысл есть только в общем финише с минимальными потерями.
Ксения Прудникова

Метафорично? Но четко. Команда понимает, на что может рассчитывать в лице собственника, на формат взаимодействия, и каждый отдельно может принять решение, готов ли вписаться в длительный, местами изнурительный забег.

Для справки, в реальном мире, бегала всего 21 км., под зорким взглядом тренера и с воодушевляющей командой, которая часто подстраивалась под мой не амбициозный темп:)

Остановилась на потенциале «лидера перемен», потому что его определение – это стартовая точка для движения в кризис не только для собственника, но и каждого члена команды.

Есть понимание «команда перемен» - это конкретные люди, которые своим потенциалом влияют на процесс трансформации всей компании. По одной из теорий менеджмента, 3% людей влияют на 84% состава команды. В случае с PR3 мы сформировали «штаб перемен», на данный момент это 5 человек, действия которых ключевым образом влияют на наши изменения.

Здесь важно не пропускать первый шаг, уделить время поиску своего потенциала, донести его до своей команды, выделить внутренних «агентов перемен», понять их потенциал и создать штаб перемен вашей компании.

#2. Трансформация продуктов и сервисов.

2020 – это третий кризис, который проходит команда PR3, и, конечно, есть выводы прошлых лет:

  • готовься к кризисам заранее. Звучит очевидно в текущем контексте, но нет. Смысл к том, что кризис впереди, и самое время к нему интенсивно готовиться. И вот прямо сейчас команда этим и занята.
  • «не клади все яйца в одну корзину». При сохранении специализации marketing services, для нас это в первую очередь значит расширение географии и рост сопутствующих услуг.
  • превращай сервисы для Клиента в продукты для Потребителя.

Про последнее хочу рассказать подробнее, т.к. это ключевой вывод, и процесс перехода «от сервиса к продукту» сложный, не очевидный и рисковый. По своей сути агентство = сервис, а создание продуктов требует иного типа мышления – предпринимательского, межотраслевого и структурного одновременно:)

Отличие продукта от сервиса в изменении роли Агентства. Нет клиентского брифа, но есть наш опыт, понимание «точки боли» и готовое решение, которое легко кастомизировать под бизнес Клиента.

В нашем случае в процессе ведения b2c программ лояльности для Клиентов, наработки опыта, понимания роли инструмента мы создали собственную игровую платформу Connect для b2b сегмента. Процесс разработки, внедрения и перехода занял 2 года. За это время мы создали стартовую версию, запустили для Клиентов на нескольких рынках, протестировали эффективность, отладили внутреннюю бизнес-модель, вошли в ПВТ.

e876t78.PNG

COVID здесь сыграл на руку, т.к. возросла эффективность платформы для бизнеса Клиента. Например, Connect позволяет обучать торговый персонал в удаленном формате и дает возможность мониторить наличие ассортимента на точке. На карантине, при ограничении работы торговой команды Connect на большой % выполняет их функционал, и это как раз история про ценность.

Т.е. конкретно в нашем случае ставка на собственный продукт и была одним из инструментов подготовки к кризису. Мы сделали продуктовый портфель более устойчивым, и сейчас это точка роста бизнеса в целом.

Что с off-line? 90% проектов отменены/перенесены. Первое решение, которое стоит принять – переждем или будем действовать?

Действовать, на мой взгляд, - не всегда оправданное решение, и для его принятия должны быть предпосылки – пойманный рыночный тренд, мотивированная на изменение команда, сильная опора в виде клиентов. Нужна не отчаянность, а подкрепленная фактами вера.

Если все же решили действовать, то есть рекомендация для «по-ходовки»:

1.      честно проанализировать свои активы - экспертиза, люди, финансовая подушка, скорость реакции, клиенты etc. Что ценного есть в компании в сухом остатке?
2.      промониторить изменившийся спрос на рынке. Чего сейчас хочет потребитель в нашей и, главное, в смежных областях?
3.      рискнуть и создать продукт или сервис на стыке 1 и 2 пунктов.

В PR3 проанализировав себя, мы поняли, что имеем и умеем:

·         брать на себя риски, думать стратегически;
·         считать эффективность, строить гипотезы, оцифровывать, работать с данными;
·         геймифицировать привычные вещи, разрабатывать прикладной креатив;
·         возможно, умеем создавать продукты. Успешный опыт одного уже дорого стоит.
·         есть пул лояльных клиентов, готовых экспериментировать и проверять гипотезы;
·         есть внутренняя команду с высокой готовностью к изменениям.

Сейчас мы работаем над созданием новых on-line продуктов и усиливаем digital-компонент текущих сервисов. Все новые продукты на финальных стадиях, и в мае мы готовы будем их анонсировать на нашем рынке и немного шире, т.к. некоторые продукты изначально разрабатываются под масштабирование.

Тут держу fingers crossed, потому что статистка - дело упорное. Вот матрица рисков: 

Риски.jpg

В нашей ситуации шансы на успешный запуск от 20% до 60% по разным продуктам. Но готовы рискнуть!

#3 Изменения в людях, команде

Глобальная цель – сохранить и развить ключевую команду на длинной дистанции. При этом невозможно ставить цель сохранить всех любыми способами. Сейчас компания работает с операционной прибылью, это позволяет сделать инвестиции в развитие, в найм дополнительных квалифицированных людей и поддержать тех, кто тактически не эффективен. Это и уважение «к прошлым заслугам», и инвестиция в будущее (возрождение offline – это всего лишь вопрос времени). При этом ситуация меняется динамично. Горизонт планирования – 1 месяц. 

768798.jpg

Цель каждого сотрудника (не компании) – это найти свой потенциал и свою ценность для компании в краткосрочном периоде, равно как и в долгосрочном.

Если идти в частности, то основные действия такие:

  • перенос работы in-house. Тенденция понятна, в основном коснулась креативных/дизайн услуг.
  • переориентация внутри команд. Специалисты, которые обладают квалификацией (product management, English, DB analyses etc), могут встраиваться в растущие направления программ лояльности и PR. В PR мы усиляем команду, покупаем технологии мониторинга, стараемся давать бОльшую ценность Клиентам.
  • новые потребности. Появилась востребованная позиция – Product Owner (PO). PO – это мини CEO в рамках Агентства, отвечает за позиционирование, маркетинг, техническое развитие, клиентов, команду и монетизацию своего продукта. Это обязательно человек с предпринимательским мышлением, с энергией изменений внутри.

Мы со своей стороны даем ресурсы для запуска проектов, инфраструктуру, компенсируем стартовые риски. У запущенных продуктов есть Product Owners Team, т.к. требуемые компетенции шире возможностей одного человека. Сейчас в Агентстве 3 PO и 1 Team. План - этой командой найти точку опоры и перевернуть мир.

11.jpg

В ситуации неопределенности, как сейчас, мы развиваем навык «опираться на изменения, как константу» и получать от этого если не кайф, то точно удовольствие. И это уже не рекомендация, а must have.

Итого, в текущей формуле есть 3 компонента: потенциал собственника, возможность создавать новые продукты/сервисы и адаптивность команды к изменениям. Я бы тут перемножала компоненты и опасалась нуля :)

Верю, что в кризис рекламная отрасль не растеряется, агентства найдут свои точки опоры и в конце года мы будем делиться на marketing.by своими корпоративными и личными историями успеха.


Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: