"Как ни в чем не бывало". Какую стратегию выбрал беларуский бизнес в эпоху турбулентности и в чем ее недостаток

26 Марта 2021 2070 0 PR Компании Мнение Тренды
Поделиться

Республиканский союз промышленников и предпринимателей 24 марта провел круглый стол о том, как беларускому бизнесу правильно строить коммуникации в период турбулентности. Marketing.by послушал и законспектировал выступления специалистов по коммуникациям - они предлагают бизнесу проявлять эмпатию и искренность.

Ирина Сидорская, доктор филологических наук, профессор

photo_2021-03-25_11-38-12 (2).jpg

- Мы считали, что нам было непросто и до 2020 года, но теперь понимаем: раньше задачи были простыми, по сравнению с тем, что происходит сейчас.

Часто под турбулентностью понимают неопределенность и изменчивость внешней среды, но это все было с нами давно – с середины 80-х годов. На самом деле турбулентность – это действие множества мощных разнонаправленных социальных трендов. Когда невозможно понять, какой тренд доминирует. Причем постоянно возникают новые тренды, а предыдущие могут исчезать или трансформироваться.

Можно подумать: давайте переждем, будем делать минимум движений, и турбулентность закончится. Но она не заканчивается: как только перестает действовать один фактор, в дело вступают новые факторы, которые противоположны по направлению. Поэтому стратегия выжидания не подходит - так мы будем только подстраиваться под противоположные векторы и постоянно менять свою позицию, что ни к чему хорошему не приведет.

Вспомнить о корпоративных ценностях

Если приспособиться к турбулентности невозможно, что же тогда делать? Я несколько месяцев занималась этой проблемой и вот какой нашла для себя ответ: компасом и путеводной звездой остаются миссия и ценности организации.

Главный основополагающий принцип управления корпоративной коммуникацией в ситуации турбулентности - это согласование всех действий и посланий организации с ее ценностями.

В эпоху турбулентности возникает потребность в самоидентификации: кто мы такие? Кто мы как организация, кто мы как личности? И здесь очень важно не изменить себе. Потому что нереально учесть все разнонаправленные тренды. 

Главное в этой ситуации - понять себя, каковы наши ценности, куда мы стремимся идти. И выстраивать любое действие и коммуникацию в соответствии с этими корпоративными ценностями.

Запрос на искренность

Хочу обратить внимание, что до ситуации турбулентности стейкхолдеры предъявляли меньше требований. В основном ограничивались товарами или услугами, которые производила или продавала компания. Важна была конкурентоспособность этих товаров или услуг, продажа по приемлемым ценам, сервис и коммуникация. Но сегодня стейкхолдеры четко сформировали к нам новые запросы – прежде всего, на реальную заботу (примерно год назад, в ситуации с коронавирусом), и запрос на реальную искренность.

Все мы знаем лозунг "мы заботимся о вас и вашем здоровье". Но до 2020 года это было не более чем рекламой. Сегодня нужно, чтобы организации действительно показывали, как они заботятся о своих стейкхолдерах.

Мы находимся в той ситуации, когда нельзя отмалчиваться, нельзя сделать вид, что мы вне общества. Сегодня стейкхолдеры говорят о том, что организация должна действовать в соответствии со своими ценностями, и эти ценности должны быть известны общественности.

Безусловно, стейкхолдеры не будут указывать, какими должны быть эти ценности – их выбирает сама организация.

В общем, запрос на искренность от стейкхолдеров мне представляется важнейшим.

Репутация нужна уже не для стабильности

Мы всегда говорили о важности корпоративной репутации. Но посмотрите, какая резкая трансформация произошла: все время корпоративная репутация для организации была залогом стабильного развития. А сегодня она нужна не столько для сохранения стабильности, сколько для возможности трансформации.  

Потому что турбулентность – время для трансформации. И смогут выжить организации-«потоки», которые согласны принять постоянные изменения и трансформироваться, готовы действовать в соответствии с новыми возможностями.

Ну и турбулентность снизила горизонт нашего планирования: вместо долговременных задач - микрозадачи и микродистанции. Сегодня нельзя планировать надолго, сейчас мы реально чуть ли не каждый день переосмысливаем задачи. А что делать, такое время.

Лидер должен успокоить

Еще я бы посоветовала тем, кто управляет корпоративной коммуникацией, обеспечить прямую коммуникацию лидеров своей организации со стейкхолдерами. Роль лидеров во время турбулентности сильно возрастает.

Уверена, в большинстве организаций лидеры обладают и харизмой, и всеми необходимыми социально-психологическими качествами, которые позволят это реализовать. Лидеры нужны в сложное время, чтобы мотивировать нас, успокоить, показать какие-то перспективы.

Ну, и в эпоху турбулентности повышенное внимание стоит уделять внутренней коммуникации. Все то, что выносится во внешнюю среду, вначале нужно выстроить внутри организации - ведь у сотрудников те же опасения, волнения и страхи.

Роман Костицын, председатель комитета по бизнес-коммуникации Республиканского союза промышленников и предпринимателей

photo_2021-03-25_11-38-12.jpg

- Государство ждет от бизнеса молчания и смирения. А гражданское общество ждет от бизнеса эмпатии, солидарности, и хотя бы демонстрации понимания, что сегодня есть проблемы, и бизнес их не игнорирует. Это достаточно серьезный конфликт и разнонаправленные интересы, чтобы говорить о наличии ситуации турбулентности.

Что такое беларуская турбулентность-2021:

  • Массовый переход на удаленную работу - изменение процессов управления, усложнение внутренней коммуникации и бизнес-процессов.
  • Высокая гражданская активность в коллективах, в некоторых случаях - риск раскола и разобщения.
  • Прямое и усиливающееся давление на бизнес (государство намеренно "отстреливает" бизнесы, чьи лидеры замечены в гражданской активности).
  • Отключение правовых механизмов, усугубление разделения бизнеса на государственный и негосударственный.
  • Растущее давление общественности на бизнес: потребитель включил в набор критериев социальную позицию бизнеса и отслеживает ее максимально внимательно.
  • Повышенные требования к коммуникационной компетентности лидеров бизнеса.

Теперь со стороны стейкхолдеров есть новые требования, когда от бизнеса ждут не только товар или услугу, но и отношения. При чем отношения не к продукту бизнеса, а к ситуации в стране на социально-политическом поле.

У бизнес есть три стратегии реагирования на турбулентность:

  1. Как ни в чем не бывало. Компания ведет себя в коммуникации, как будто ничего не произошло, коммуникация сохраняет "дотурбулентную" тональность, что зачастую может восприниматься стейкхолдерами как неуместное поведение компании и подрывать их лояльность То есть компания продолжает демонстрировать свои веселые рекламные ролики, пытается продавать свою продукцию, полностью игнорируя происходящее  стране.
  2. Запретная тема. Компания запрещает сотрудникам любые проявления гражданской активности, отслеживает их действия в соцсетях и принимает "жесткие" меры - вплоть до увольнения. Это может быть мотивировано опасениями за безопасность сотрудников, а может и вообще никак не мотивироваться. Но так или иначе такие действия катализируют раскол и снижение лояльности части стейкхолдеров, когда эта ситуация, обычно касающаяся внутренней коммуникации, становится достоянием общественности.
  3. Солидарность и эмпатия. Компания, оценивая риски, коммуницирует со стейкхолдерами, донося до них свое отношение к ситуации и ценность сохранения отношений в непростых условиях, предлагая им поддержку и защиту. Это вознаграждается ростом лояльности стейкхолдеров к бизнесу.

Пока что среди беларуского бизнеса самая массовая  – первая стратегия.

Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: