Рутинная работа vs креатив: как удержать сотрудника, если интересных задач раз-два и обчелся

10 Ноября 2016 2433 0 HR Бизнес
Поделиться

Опыт показывает, что в сфере маркетинга, брендинга и коммуникаций деньги влияют на решение об уходе и поиске нового места, скорее, в исключительных случаях. Большая часть кандидатов ищет интересные проекты и «вкусные задачи». Но классных проектов на всех не напасешься.  Есть рутинная работа, которую тоже кто-то должен выполнять. И в такой ситуации у любого руководителя возникают резонные вопросы: как мотивировать талантливого бренд-менеджера или креатора делать то, что ему мало интересно? Свои рекомендации предлагает Антонина Ващило-Кутас, HR-консультанта компании Business Tools.

retain_clients3.jpg

Глаза видели, что брали

На самом деле, выше обозначенный вопрос – это проблемы найма:  ошибки оценки, непомерные  или недооцененные риски, которые взял на себя руководитель.

Если вы знаете, что карьерного роста нет и не будет,  понимаете, что объем работы такой, что не то, что книжку новую прочитать – поспать будет некогда, значит, нужно искать человека, способного и желающего работать в таких условиях. Об этом нужно предупреждать кандидата «на берегу». И задача нанимателя будет состоять в проверке:

1.       трудоспособности/выносливости кандидата;
2.       готовности и умения чем-то жертвовать  ради результата (конечно же, примерно, в виде прогноза);
3.       периода как долго человек сможет жертвовать тем, что для него важно;
4.       желания работать в существующей корпоративной культуре и системе задач.

Для кандидата задача будет в том, чтобы на старте принять решение: согласиться или отказаться (хотя бы на время) от работы на интерес. В этом случае ответственность за принятое решение будет на кандидате. А у руководителя, как минимум, будет возможность  сказать: «Я тебя предупреждал».

Но алгоритм, описанный выше – это то, к чему нужно стремиться, чтобы команда была эффективна в рамках реально существующих задач. И чтобы манипуляций и сложных переговоров со стороны команды было как можно меньше (совсем от них уйти не получится).

Рискуем и подстраховываемся

17-researchersw.jpg

В реальности может возникнуть ситуация, когда работодатель, зная, что не может дать человеку то, чего хочет, берет его на работу. Например, если стартует какой-то проект: запуск нового продукта на рынок, подготовка масштабного ивента и т.п. И вам нужно эту работу начать с  сильным человеком.

Такая ситуация совершенно нормальная,  просто нужно понимать риски и параллельно вести работу, чтобы их нивелировать. Основной риск – это потеря сотрудника.  Совсем плохо, если эта потеря придется на испытательный срок. Что делать? Готовить резерв: внешний или внутренний. При этом важно это начинать делать с момента принятия решения о найме сотрудника.

Я целенаправленно не говорю о том, нужно ли предупреждать кандидата об отсутствии интересных задач и возможностях для роста. Это вопрос, с одной стороны, этический, с другой – зависит от существующих и потенциальных возможностей компании. С третьей – связан с корпоративной культурой и образом на рынке труда (как реальным, так и желаемым). В любом случае – это должно быть решение и ответственность конкретного руководителя.

Про удержание за счет ценностей

CqontsNWYAA_e4s.jpg

Я сторонник системности в управлении персоналом и особенно мне видится важным соблюдение этого условия с людьми, которые привыкли составлять картину из множества взаимосвязанных элементов, учитывать невероятное количество влияющих факторов, составлять долгосрочные прогнозы и многое другое. Приведу перечень процессов, через которые происходит закрытие гештальта на развитие у сотрудника. И помните, если вы работаете только над одним элементом системы, то результат будет неуправляемым.

1.       Среди корпоративных ценностей должны быть профессионализм, развитие, новаторство.

2.       Ценности должны поддерживаться и транслироваться всеми руководителями (включая собственников).

3.       Ценности должны транслироваться и поддерживаться во всех процессах управления персоналом:

А) Найм. Берем на работу тех, кто разделяет ценности (а не готов подстраиваться) и хочет+может выполнять поставленные задачи.

B) Адаптация. «Прошиваем» новичков в первые месяцы работы на ценности и стандарты компании.

C) Развитие и оценка. Для представителей бизнеса рекламы и PR, а также отделов маркетинга конкретных компаний я бы рекомендовала выстраивать работу по принципу управления по целям (MBO, management by objectives). Где каждому сотруднику в индивидуальном режиме на n-период выставляются профессиональные и личные цели. Эти цели обязательно контролируются в текущей деятельности (важно для того, чтобы сотрудник понимал, что это нужно компании и не является формальностью). И в оговоренный срок происходит финальная сверка по достижению этих целей и выставлению новых. И в ситуации, если нет интересных задач можно поставить интересную цель, достижение которой может быть значимо для компании в будущем. Например, разработать новую концепцию продвижения существующего продукта или изучить новые инструменты продвижения, мировые тренды и сделать презентацию для коллег. Весомый момент заключается в том, что эти цели должны коррелировать с целями бизнеса. Это даст сотруднику ощущение собственной значимости, возможности повлиять на будущее компании и участие в ее развитие. По сути это одни из ключевых потребностей сотрудников, мотивированных на развитие, «вкусные задачи» и прочие радости.

* Я бы не рекомендовала классическую аттестацию для рекламных и PR агентств, т.к. процедура может быть слишком травматичной.

D) Обучение. В связке с предыдущим пунктом План обучения составляется исходя из выставленных целей (соответственно, компетенций, которые необходимо освоить) и имеющегося ресурса (бюджет, внутренние тренеры и менторы и т.д.).

E) Увольнение. Этот блок может показаться странным в теме об удержании. Но от того как вы расстаётесь с человеком (не беру в расчет экстренные ситуации) зависит что о компании будут говорить на рынке и с каким впечатлением будут приходить кандидаты на собеседовании.

3. Крайне важно, чтобы в компании работал процесс внутренних коммуникаций. Если компания небольшая, то ценности, истории успеха и другая важная информация могут транслироваться только собственниками и руководителями подразделений. Этого будет достаточно. Для крупной компании важно присутствие внутреннего сайта, издания, новостной рассылки и/или других инструментов.

Нужно ли удерживать «золотым дождем»?   

money5.jpg                                                   

У руководителя есть соблазн не заморачиваться на философию, культуру и другие не очень понятные и осязаемые вещи и надеть на сотрудника «золотые наручники». То есть удерживать «посыпая» деньгами. Практика показывает, что это возможность сохранить физическое присутствие сотрудника. Но его производительность и качество работы будут значительно ниже, чем он может на самом деле.

В результате можно получить среднестатистического специалиста по очень высокой цене. 

На мой взгляд, такой ход возможен только в случае, если речь идет об очень редком специалисте или специалисте, от которого зависит доход компании в режиме «здесь и сейчас». Например, в рекламном агентстве – это может аккаунт-менеджер, который отвечает за работу с «дойной коровой». И расставание повлечет за собой потерю клиента. Но в любом случае важно понимать  – это мера временная. Будьте внимательны, принимая решение как удерживать важного для вас сотрудника.

Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: