Коротко о главном. Какие KPI помогут устранить противоречия между отделами продаж и маркетинга в компании?

Поделиться

8 февраля в Минске один из ведущих sales-экспертов России Вадим Дозорцев проведет мастер-класс по созданию реальной карты путешествия клиента с помощью методики Customer Journey Map (CJM). До своего приезда в беларускую столицу Вадим дает нашим читателям рекомендации о том, можно свести к минимуму противоречия между отделами продаж и маркетинга.

AL4A9885_ум.jpg

Разделяем функции маркетинга

Для того чтобы попытаться разрешить частый конфликт между отделом продаж и отделом маркетинга, необходимо рассмотреть такое важное явление, как расслоение маркетинговых функций. Что я имею в виду? На мой взгляд, маркетинг необходимо разделить на две основные части: стратегический маркетинг и операционный. 

К стратегическому уровню управления компании относятся такие функции маркетинга, как:

  • разработка и упаковка продуктов, 
  • брендинг, 
  • исследования и так далее. 

Эти функции должны стать достоянием топ-менеджеров, которые отвечают за стратегическое развитие. 

Функции, связанные с 

  • лидогенерацией, 
  • трейд-маркетингом в товарном бизнесе, 
  • event-маркетингом, 
  • smm-маркетингом 

должны быть ответственностью middle-менеджмента, находиться на одном уровне с продажами. Именно эти функции относятся к операционному маркетингу. 

Получается, что наши бизнес-процессы взаимодействия с клиентами должны быть подстроены под те «тропинки» клиентского путешествия, по которым он к нам идет. И если мы определяем, что операционный маркетинг, лидогенерация, продажи, сотрудники, оказывающие клиентский сервис, это все звенья одной цепи, тогда мы приходим к тому, что необходимо наладить между ними плотное взаимодействие. 

Связующие KPI:  важнейшие конверсии 

Для увязки этих точек перехода между звеньями нам и понадобятся определенные KPI -  конверсии, по большому счету. 

Я сейчас не буду рассказывать обо всех значимых этапах. Обозначу три важные фазы:

  • интерес клиента и его путь до момента обсуждения сделки, 
  • обсуждение сделки,
  • клиентский сервис. 

Связующий их важнейший KPI – это и есть те самые лиды и те самые клиенты, их характеристики, которые мы должны передать. 

Давайте рассмотрим связующий KPI между лидогенерацией и продажами, т.е. между первой и второй фазами. Под лидогенерацией я имею ввиду всевозможные каналы получения потенциальных клиентов. 

В данном случае можно выделить три KPI:

1. количество лидов. Я бы уточнил, что не просто количество лидов, а количество возможностей (opportunity), которые лидогенерация передает. 

2. стоимость каждой возможности. Если opportunity очень дорогая, то, к сожалению, нам клиент может быть невыгоден. Другой вопрос, что с каждым годом стоимость opportunity во многих отраслях возрастает и нам надо думать о long time value - о ценности клиента во времени. Окупим ли мы за какой-то период эту возросшую стоимость? В свою очередь ценность клиента во времени зависит от продуктов, от качества работы наших продавцов и самое главное – качества работы нашего сервиса. 

3. качество лидов (возможностей). Нам важны лиды, но они должны соответствовать профилям нашей целевой аудитории. 

Таким образом, на стыке лидогенерации и продаж существует три KPI: 

  • количество лидов (opportunity), 
  • их стоимость 
  • качество. 

Эти  KPI все определяют. И как только компания их принимает, то дальше они начинают раскладываться по каналам лидогенерации. 

Тут хотелось бы отметить, что каналы лидогенерации взаимодействуют не параллельно. 

Часть из них взаимодействует последовательно и опять появляется путь клиента (customer journey). Как клиент идет? Оказывается, перед тем, как войти с нами в сделку, он из одного канала может прыгнуть в другой канал, а прийти к нам еще через какую-то промежуточную форму. 

KPI для менеджера по ключевым клиентам

Между продажами и сервисом существует тот же самый количественный KPI. Есть  всем известная роль key account-менеджер, отвечающий за развитие действующих клиентов. Сейчас еще этот человек отвечает не за клиентский сервис, а за коммерческие взаимодействия с действующим клиентом. 

Соответственно, у этой роли есть KPI, характеризующий воронку развития действующих клиентов - это пролонгация взаимоотношений. Или пролонгация контракта, или пролонгация подписок, сервисов или просто пролонгация коммерческих взаимодействий. 

Сюда же относятся KPI по кросс-продажам: мы хотим от роли key account менеджера, чтобы не только одна товарная позиция продалась клиенту, мы хотим расширить наше взаимодействие с клиентами другими продуктовыми группами. И это тоже KPI для этой роли. 

И третий из KPI, очень важный churn rate – коэффициент оттока. Мы хотим запланировать, чтобы коэффициент оттока клиентов не превышал определенного показателя. Соответственно, роль клиентского сервиса – обеспечить взаимодействие с клиентами. 

Клиентский сервис vs Клиентский опыт

В реальной жизни именно клиентский сервис сталкивается с клиентским опытом. Ведь отношение клиента к сделке, его удовлетворенность формируются при получении результата. Поэтому основная задача клиентского сервиса - фиксировать претензии, рекламации, недовольства, неудовлетворенные ожидания, восхищения и восторг, анализировать и давать эту ценнейшую информацию всем остальным участникам процесса. 

Потому что, как бы прекрасно маркетологи ни формулировали, ни привлекали новые лиды, как бы прекрасно продавцы ни продавали, клиенты судят по тому, что произошло со сделкой, по полученному результату. Поэтому важный KPI клиентского сервиса  - коэффициент оттока. 

Пример. Крупная сеть по продаже мебели. Компания много уделяет времени подготовке и высокой квалификации людей в своих салонах, вплотную работает учебный центр. Здесь происходит та история, которая называется «наши недостатки – продолжение наших достоинств». Что это значит?

Настолько квалифицированно ребята продают, что клиенты в течение нескольких первых дней, когда заказ оформлен, когда происходит доставка, сборка мебели, по своим вопросам звонят продавцу. Не в сервисный центр, а продавцу. 

С одной стороны, это здорово. Это говорит о том, что продавец очень хорошо выстроил отношения и качественно продал товар, он остался в памяти. И дальше происходит любопытная вещь, когда хороший клиентоориентированный процесс, но не до конца доделанный, является недостатком. 

Что происходит? Когда клиенты в этот короткий период начинают звонить с какими-то проблемами, менеджер отвечает примерно на 60-70% этих мелких вопросов, потому что он профессионал и эти вопросы может решить. 

Однако эти проблемы не доходят до сервисного центра, где ведется четкий учет. То есть, с одной стороны, прекрасно, сняли все проблемы, клиенты довольны. Но эти маленькие проблемы не фиксируются сервисным центром, а к нему попадают только серьезные проблемы. Здорово, молодцы! Клиентам очень нравится, но статистика не полная. И это не позволяет оптимизировать процессы и исправить недостатки.

Эта история возвращает нас к концепции customer journey. Концепция говорит о том, что если мы хотим управлять путешествием клиента, если мы хотим быть супер проводниками, мы должны разыскать возможность, автоматизировано либо в ручном формате учить людей, фиксировать значимые этапы, фиксировать в развернутом масштабе ту информацию, которая генерируется при прохождении клиентов каждого этапа. 

Для чего все это? Чтобы посмотреть, не появляются ли новые тропинки клиентского путешествия, нет ли шероховатостей на этом пути, нет ли разочарованных ожиданий и так далее. 

Таким образом, если рассматривать операционный маркетинг, то предыдущие три KPI, которые находятся на стыке продаж и маркетинга: количество лидов, их стоимость и портрет – это, собственно, основная жизнь для маркетинга. Это реальное вводное задание от продаж к маркетингу, к лидогенерации. 

Такая вот история.

Подробнее узнать о «тропинках покупателя» и важнейших KPI можно будет лично у Вадима Дозорцева в Минске 8 февраля.

Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: