Новая форма обмена опытом для белорусских маркетологов

Недавно состоялось уникальное для Беларуси мероприятие для  топ-менеджеров и руководителей маркетинговых служб различных компаний — CIM-Событие.

CIM-Событие — это дискуссия, построенная по принципу модерированного диалога. На первом Событии в дискуссии принимали участие представители двух ведущих компаний Беларуси — Сергей Метто, генеральный директор ПОДО «Онега» и Татьяна Петрова, менеджер по маркетингу ИП «Бритиш-Американ Тобакко Трейдинг Компани». В качестве модератора выступил директор Бизнес школы ИПМ Павел Голенченко.

 

Общая аудитория мероприятия, которая смогла принять участие в дискуссии и задать свои вопросы участникам диалога, составила около 100 человек. В зале присутствовали топ-менеджеры и руководители маркетинговых служб различных компаний.

 

Как заявил во вступительном слове Павел Голенченко, цель проведения таких Событий заключается в создании и организации сообщества бизнесменов и топ-менеджеров для обсуждения актуальных проблем маркетинга.

 

Приводим полную стенограмму дискуссии.

 

Вопрос (Павел Голенченко): Кто должен управлять спросом и кто это делает сегодня в нашей стране: маркетолог-профессионал, обладающий определенным набором знаний, навыков и компетенций, или основатель бизнеса, который основал свой бизнес с целью удовлетворения некоторой потребности на рынке?

 

Татьяна Петрова: Я выражу свое мнение, которое может не соответствовать тому, о чем пишут в учебниках. Меня всегда спрашивают: подход «маркетинг и спрос» — одно и то же? Я думаю, для вас не секрет, что существовало несколько подходов к маркетингу и к управлению бизнесом. Если в начале прошлого века сначала производили, а потом смотрели, как товар реализуется, то в середине века подход изменился: начали смотреть, какой спрос на рынке, думать, что произвести и как продать. А как происходит сейчас? Когда я ехала сюда, думала, как же все происходит в нашей компании, в ситуации, когда табачный рынок ограничен — существуют квоты и т.п.? Как же поступаем мы? Наверное, это все-таки двоякий и обоюдный процесс, когда маркетинг спросом управляет, а спрос управляет маркетингом. Поскольку ситуации однозначной нет — однозначного ответа на этот вопрос не будет.

 

Посмотрим с точки зрения собственника бизнеса. Собственник должен создать бизнес, а дальше — создать условия для того, чтобы нанятые сотрудники способствовали максимизации прибыли и удовлетворению нужных потребностей. А для этого нужны специалисты, высококлассные специалисты, когда каждый профессионал в своей области, будь то маркетинг, финансы, продажи или что-то еще. И уже эти люди смогут сконструировать набор инструментов, адекватный сегодняшней ситуации на рынке, для того, чтобы управлять бизнесом, спросом или наоборот.

 

Сергей Метто: Как можно управлять спросом? Кто может управлять спросом, я не знаю (смеется). Это уже, наверное, корпорации уровня Sony или Intel, которые каждые полгода выпускают новый продукт, нагнетая тем самым обстановку, могут это делать. А на нашем уровне, из всех, кто здесь присутствует, спросом управлять никто не может. Вопрос, как мы под него подстраиваемся? И правильно Татьяна сказала, что на первом этапе предприниматель или основатель бизнеса, конечно, подстраивается под спрос. И, в принципе, я считаю, что мы так все время и делаем. Когда создаем команду маркетологов, маркетологи опять же тоже подстраиваются под спрос. Не в обиду Павлу будет сказано, что словосочетание «управление спросом» — неправильное. Это уже идет американская версия, когда они навязывают свой товар, то есть «спрос — он мой, я так хочу, и никому не дам им управлять».

 

П.Г.: Не соглашусь. Потому что все мы знаем, что спрос — это потребность, подкрепленная деньгами. А потребность в какой-то степени формируется на рынок компании. У меня нет спроса на чипсы. И на сигареты у меня его тоже нет. Мы не будем затрагивать тему социально-этического маркетинга. Задам вот такой вопрос: маркетолог — это артист или робот?

 

Т.П.: Артист.

 

П.Г.: Вы понимаете, что я понимаю под словами «артист» или «робот»?

 

Т.П.: Нет.

 

П.Г.: Хочется верить.

 

Т.П.: Хочется верить, что да. Скорее понимаю, что вы подразумеваете под словом «робот». И хочется надеяться, что маркетолог — не робот.

 

П.Г.: Что такое маркетолог-артист: человек, который приходит на работу, когда ему вздумается и нравится, человек, который мыслит в своем креативном мире, у него нет четких правил и он не может объяснить, как он это сделал, как он достиг чего-либо? Какой робот? Я буду придерживаться мнения, что маркетолог — это робот. Робот — это человек, который знает четкие правила и он им следует. Шаг вправо, влево иногда можно, иногда нельзя. Но, в общем, это структурированный путь, по которому он идет. Если Татьяна сказала, что артист, хочу спросить у Сергея, хотите ли вы маркетологов-артистов в своей компании?

 

С.М. Все есть добро и все есть зло, и лишь мир определяет, что есть что. Одного артиста и одного робота. На самом деле нужны и те и другие.

 

П.Г. Хорошо. Татьяна, за что вы получаете деньги в вашей компании? Кроме прожиточного минимума, который у каждого из нас свой, за что вы получаете бонусы?

 

Т.П. Я не буду цитировать должностную инструкцию. Понимаю, наверное, к чему этот вопрос ведет. Но все-таки я готова спорить. Ведь человек, который действует в сугубо отведенных ему рамках, которого мы здесь назвали роботом, не может выйти за эти рамки. А от маркетолога, наверное, все-таки любая компания ожидает, что он будет чэленджить ситуацию. Согласитесь, маркетолог, должен понимать, что будет завтра, послезавтра и послепослезавтра. Робот, извините, вряд ли на это способен. Маркетинг — это набор определенных правил, инструментов — они действуют, их надо знать и без них нельзя. Но, мне кажется, что всегда есть «но». За этим «но» стоит то, что это человек, у которого должно быть творчество — в маркетинге есть определенная доля творчества. Есть понятие цветного маркетинга.

 

П.Г. Цветной маркетинг?

 

Т.П. Есть маркетинг цифр, когда вы сидите в аналитике, анализируете, смотрите на индексы и коэффициенты и делаете определенные выводы. У меня в команде есть люди, которые хотят заниматься цветным маркетингом — это организация различных мероприятий, это креатив, это BTL, это мероприятия, которые доставляют, и в том числе в процессе самой их организации, некое удовольствие. И эти маркетологи тоже нужны в команде. Соглашусь с Сергеем, что это должен быть хороший набор, и в команде не может быть одного маркетолога, их должно быть несколько. При этом «артист» должен обладать хорошей теоретической подготовкой и знать набор существующих инструментов.

 

П.Г. Сергей, кто у вас в компании занимается управлением маркетинга?

 

С.М. Я все это пытаюсь доверить людям и надеюсь, что новый директор по маркетингу оправдает мои надежды и мне придется все меньше и меньше внимания уделять маркетингу.

 

П.Г. Может ли собственник бизнеса не уделять внимание маркетингу?

 

С.М.: Смотря какой. Если это акционерное общество, там все равно присутствует совет директоров и это, скорее всего, политические решения. Может, а почему нет?! Вопрос зависит от размера компании, от этапов роста компании (т.е. на каком этапе роста находится компания), вопрос рынка, на котором вы присутствуете, вопрос специфики рынка. Павел пытается поставить вопрос «или-или». Я как человек, который привык все взвешивать и гармонизировать, считаю, что и то, и другое, возможно все. Если говорить обо мне, то пока не получается. Приходится частенько вмешиваться.

 

П.Г. Какую часть вашего баланса составляют основные средства?

 

С.М. Половина.

 

П.Г. А бренд что-то стоит?

 

С.М. Ничего. Не оценивали.

 

П.Г. За сколько готовы отдать?

 

С.М. Ни за сколько.

 

П.Г. Сколько мог бы стоить бренд «Онега»?

 

С.М. Если исходить из такой примитивной оценки, которая мне на сегодняшний день известна, стоимость бренда оценивается как разница между аналогичной стоимостью продажи брендированного продукта и небрендированного за какой-то период. Наши чипсы дороже среднебелорусских процентов на 20. Хочется побольше.

 

П.Г. Татьяна, я очень часто слышу, что западный опыт не применим в белорусском бизнесе, где есть свои правила, свои модели и т.д. Прокомментируйте как представитель западной компании на рынке Беларуси. Тот же вопрос к Сергею. На каком опыте, на каких знаниях строился успех компании «Онега» — это какие-то белорусские модели или адаптация западного опыта?

 

Т.П. В нашем случае это действительно полностью адаптация западного опыта. Вижу в зале представителей рекламных агентств, которые занимаются этим для нас ежедневно. И это работает. Я сейчас не готова сказать, сработает ли это для любой другой компании, сработает ли такой же подход для белорусской компании. Однако, все проводимые рекламные кампании (я работала в нескольких международных компаниях) — это были глобальные разработки центра, которые дальше рассылаются по рынкам, и рынки адаптируют их соответственно своим реалиям, поскольку на каждом рынке ситуация все-таки отличается. Не знаю, насколько верно это будет сказано, но мне кажется, что нет такого понятия как «белорусский рынок» и «иностранный рынок». В общем-то, все авторы книг по маркетингу приходят к одному и тому же набору правил. Может быть, международным компаниям здесь проще, им не нужно начинать с нуля — они приходят сюда уже с марками, брендами, с устоявшимся набором маркетинга и историей. Поскольку Беларусь все-таки находится немножко позади некоторых европейских стран, плюс, который я вижу и который есть у международных компаний, — это использование опыта других стран. Нам не нужно изобретать велосипед — мы видим, как это уже сработало на другом рынке, какие ошибки там были сделаны, и можно ли их учесть при проведении рекламной кампании здесь. У белорусской компании, наверное, такого преимущества нет — им приходится начинать с нуля и анализировать чужой опыт.

 

П.Г. «Онега» — уникальный локальный опыт или адаптация международного?

 

С.М. И то, и другое. Это будет самый популярный ответ сегодня. На самом деле, когда мы начинали как совсем маленькая компания, смотрели на райпотребсоюзы, которые своими машинами развозили продукцию по магазинам. Нам даже не надо было смотреть на BAT. Плановая система была еще почище, чем она существует в американских компаниях. Наконец-то не соглашусь с Татьяной, что иностранным компаниям проще, и они приходят сюда с уже наработанными инструментами. Они приходят сюда и начинают изучать, какая же у нас специфика. И они сами не хотят работать, потому что нашу специфику многие здесь знают, и о ней не будем говорить (о том, как наши товароведы любят проявлять лояльность к тому или иному товару). Приходится вникать в белорусскую специфику. Приходится соответствовать правилам игры. Как раз ТНК знают, что если приходишь на любой локальный рынок, ты должен принять правила игры. Это валюта. И только тогда ты можешь получить здесь успех. Думаю, что Татьяне в том числе и за это платят деньги, за то, что она производит адаптацию корпоративной политики маркетинга BAT к Беларуси и в белорусских условиях. Иначе, ты бы была не нужна. Если бы не надо было адаптировать к белорусским условиям вашу маркетинговую работу, то и не было бы необходимости нанимать местных маркетологов.

 

Т.П. Иностранные маркетологи дороже.

 

С.М. А квалификация?!

 

П.Г. Обсуждаем акции и так далее. Не знаю как на ваш взгляд, но на мой, Сергей не выглядит как человек, измученный конкурентной борьбой. Вопрос: есть ли конкурентная борьба на рынке РБ?

 

С.М. Есть.

 

П.Г. И в чем она заключается, насколько она сильна, как вы прогнозируете ее развитие и вообще, является ли это вашей проблемой номер один?

 

С.М. Именно это проблема и есть №1, т.к. наш главный конкурент, который постоянно вставляет нам палки в колеса на протяжении последних трех лет, это фирма Lay’s. Они 3 года не поднимают цену на свою продукцию. Вообще, приход ТНК и глобализации для меня очень больной вопрос. Я против глобализации, против американских миллиардов. Я общался с очень многими руководителями маркетинговых служб и директорами западных компаний. Они просто ставят задачу: производства у них здесь нет, но рынок они будут держать. У них в Америке, представьте, 50% американского рынка. Миллиардные прибыли. И они говорят, чтобы поставить еще один плюсик: «так, мы завоевали еще один рынок — Беларусь. Сколько потратили? 10 млн. за три года». Без прибыли, без ничего. Никто не увидит в бюджете, что они потратили 10 млн. на завоевание беларусского рынка, но стоит задача — не должно остаться ни одного национального производителя. Так произошло, в принципе, в Польше. 10 лет назад, когда туда пришла фирма Lay’s, она убила всех местных производителей. Я общался с этими производителями (т.к. это моя отрасль) — местные производители продавали свои продукты по нормальной цене, давали отсрочку платежей всем, а потом пришел Lay’s. Он сам развозил продукты по магазинам, дал отсрочку не 30 дней, а 90. Сразу поставил во все киоски свои стойки. Всё, все местные производители умерли, а какой-то маркетолог в Америке поставил себе галочку — «мы завоевали еще один рынок». Я против глобализации.

 

Т.П. У нас не все так хорошо, как казалось бы. Огромный пласт ушел с рынка. В общем, проблем много и не все они решаются путем маркетинга, к сожалению. Наша компания за последние 10 лет увеличила долю рынка в 4 раза — с 3% до 12%. Павел нас представил лидером рынка. К сожалению, лидером является местный производитель.

 

П.Г. В деньгах?

 

Т.П. Не в деньгах, в массовом объеме (60%). И местного производителя защищает государство. В сигаретах нет такого понятия как более опасные или менее опасные: 43% взрослого населения сделало свой выбор, что они будут курить. Самая большая проблема — это ограничение со стороны государства, квоты на импорт, фиксированные розничные цены. Табачникам не дают зарабатывать столько, сколько они хотят. В нашем случае торговая наценка и оптовикам, и рознице — фиксированная. Мы не можем поднять цену. Мы не можем снизить цену, если мы хотим сделать маркетинговый ход. У нас достаточно мало осталось маркетинговых инструментов.

 

П.Г. Т.е. вы согласны, что конкурентная борьба — это проблема №6?

 

Т.П. Это не №6. У нас есть сильные конкуренты, которые более быстрые, у которых меньше ограничений, поскольку они существуют в другой административной форме. Поскольку наша компания заплатит импортной лицензией и ей придется уйти с рынка. Маркетинг не решит всех проблем компании, но решит большую часть из них. Надеемся.

 

П.Г. Для меня конкурентная борьба ассоциируется с анекдотом. Когда двое бегут в пустыне, а за ними лев. И один из них вдруг садится и одевает кроссовки. Второй спрашивает: «ты надеешься убежать от льва?». «Нет, я надеюсь обогнать тебя». Вот это конкурентная борьба. Когда у вас есть конкурент и вы знаете, что кто-то должен умереть, вы начинаете бежать быстрее.

 

Т.П. У нас ситуация другая. Мы хотели защитить своего конкурента для создания конкурентной борьбы. Сейчас осталось два. Раньше нас было трое. Ситуация была более здоровая. Сейчас это откусывание маленького процента доли друг у друга. Вряд ли кто-то из нас умрет.

 

П.Г. Надеемся. Сергей, научились ли белорусские компании строить бренды и есть ли вообще белорусские бренды в природе?

 

С.М. «Милавица», «Горизонт», «Атлант-М».

 

П.Г. «Горизонт» — бренд. Вы сказали, метод оценки бренда — цена между небрендовым товаром и брендовым. Готовы ли вы заплатить дополнительную дельту за «Горизонт»?

 

С.М. Нет. Это был метод оценки. А бренд «Горизонт» есть. Это телевизоры, которые плохо работают. Есть бренд.

 

П.Г. Представим, рынок стал инвестиционно привлекательным. Есть ли бренды, которые хотелось бы купить?

 

С.М. Да. «Милавица».

 

П.Г. Хорошо. Следующий вопрос: Легко ли вам находить маркетологов на нашем рынке?

 

С.М. Каждый год нахожу.

 

П.Г. То есть, это уже процесс? Я сталкивался с ситуацией, когда компании не знали, сколько платить топ-маркетологам. Цифры варьируются. Я сталкивался с предложениями (не я лично — студенты передавали) — предлагают условно от 500 до 1500. Причем иногда этот диапазон для тех же функций. Сколько стоит маркетолог, сколько мы готовы им платить и вообще за что мы будем это платить?

 

С.М. Ближе к верхнему пределу. За что платить? Креатива у наших маркетологов хватает. И, думаю, по креативу наши маркетологи не хуже западных. Вопрос как раз таки, что очень мало маркетологов, которые могут воплотить эти идеи. Очень мало маркетологов, которые владеют инструментами. В области того, как доводить этот креатив до потребителя западные компании как раз таки сильнее нас. Когда я пошел учиться на Executive MBA, и Михаил Колонтай читал нам лекции по маркетингу, я спросил, как это все воплощать в жизни. Меня так и не научили. На этой программе, кстати, отучились двое моих маркетологов. Они, кстати, меня тоже не устроили, но после «Онеги» они нашли себе очень хорошие места работы. «Онега» — хорошая кузница кадров, в т.ч. и для белорусского рынка. Но мне хочется все больше-больше и лучше-лучше. Будут достойные маркетологи у нас в стране. А лучшими маркетологами считаются те, которые отработали какое-то время в западных компаниях. Я думаю, цена Татьяны как маркетолога и специалиста растет на глазах. И если вы хотите стать классным маркетологом (чтобы повысилась цена на рынке), вам нужен штампик, что работали в Кока-Коле, Бритиш-Американ Тобакко и т.д., и приходите ко мне.

 

П.Г. Правильно ли я понял, что вы готовы платить за воплощение, за четкую реализацию, но не за креатив?

 

С.М. Я не сказал, что за креатив не готов платить. Что касается креатива — этого достаточно у наших менеджеров. Есть такое понятие «маркетинг-микс». Хочу, чтобы все! Нельзя платить только за робота или только за креатив. Надо, чтобы этот креатив четкими последовательными действиями воплощался. Одно без другого не может быть. Голый креатив — он тоже никому не нужен.

 

П.Г. Основные критерии при подборе специалистов по маркетингу Бритиш-Американ Тобакко?

 

Т.П. Это на самом деле для нас тоже проблема. Основные критерии для нас — это образование, опыт работы.

 

П.Г. Какое образование?

 

Т.П. Желательно маркетинговое образование. У нас есть один подход для людей в нашей команде — если у вас это есть, то завтра — добро пожаловать к нам. Если человек демонстрирует, что он готов обучаться и он впишется в команду, мы берем таких людей. На сегодняшний день у нас есть люди, которые пришли с опытом и хорошим (не знаю, правильным или неправильным) образованием, зарубежным, белорусским, и выпускники нархоза, и люди, которые пришли после инъяза и ни разу не работали — все они работают одинаково эффективно.

 

П.Г. Что еще, кроме образования и желания работать в команде?

 

Т.П. Это два основных критерия, которые предъявляются к новым сотрудникам. А дальше мы даем все те инструменты, которые нужны для того, чтобы работать. Должно быть желание работать. Это не значит, что мы держим людей 24 часа 7 дней в неделю — ни в коем случае! Мы все в компании правильные и работаем с 9 до 6. Но желание работать означает, что человек готов идти дальше, за черту, которую ему поставили, что человек не довольствуется тем, что у него есть сегодня — он хочет развиваться сам.

 

Вопрос из зала: Какая мотивация?

 

Т.П. Какая мотивация идти дальше? Кроме того, что вы развиваетесь как специалист и каждый день узнаете что-то новое, т.е. самореализация — это самое главное, я не считаю, что социальные пакеты — это не есть мотивация.

 

П.Г. Основные мотивации маркетолога — слава, деньги или удовольствие?

 

С.М. Если бы за деньги можно было купить хорошего маркетолога… Если бы это был только вопрос денег, то просто называли бы цену. На самом деле, есть очень много людей, которым сколько ни плати, больше, чем он может, не сделает.

 

П.Г. Чем вы мотивируете своих маркетологов: славой (карьерный рост), деньгами (доллары, евро, рубль) или красивой работой без начальника?

 

С.М. Отвечу стандартно — и то, и другое, и третье. Все, что могу.

 

П.Г. Не дорого ли?

 

С.М. Дорого, но у нас отрасль товаров быстрого оборота, товары импульсивного спроса. Поэтому, чем ярче, чем ближе, чем правильней будет лежать товар — от этого будет зависеть наша прибыль, наше благосостояние. Поэтому маркетологи очень важны. Я бы еще сказал — сама продажа. Но продажи у меня отделены от маркетинга. Сама функция продажи у меня ближе к функции логистики. А маркетолог — это маркетолог. У меня есть общий маркетинг и маркетинг продаж. Т.е. они у меня разъединены.

 

П.Г. Интересный вопрос разделения маркетинга и продаж. А вы, Татьяна, чем мотивируете своих сотрудников?

 

Т.П. Удовольствием не мотивируем. Это комбинация славы и денег. Больше — слава.

 

П.Г. Критерии оценки маркетологов?

 

С.М. Маркетинговая активность фирмы. Когда я беру человека, я говорю ему, что он должен работать так, чтобы вокруг него всем было неспокойно. Кол-во проведенных акций, количество мероприятий, количество докладных записок (этот продукт надо улучшить и т.д.), т.е. деловая активность, количество произведенных действий.

 

Вопрос из зала: Как оцениваете эффективность маркетинга? По каким показателям?

 

С.М. Эффективность оцениваю субъективно… У нас составляется маркетинговый план на год, который утверждается и который должен быть выполнен. Как сказала Татьяна, есть еще и экстра-результаты (сверх-результаты). Т.е. этот план и плюс те экстра-действия, которые произведет маркетолог — вот основные критерии оценки.

 

П.Г. Татьяна, как вы измеряете эффективность маркетинга на этом рынке?

 

Т.П. У каждого сотрудника отдела маркетинг есть свой набор целей, которые должны быть выполнены, перевыполнены и т.д. Мы одна из тех компаний, которая проводит большое количество исследований. Один из финансовых показателей, по которым ежемесячно оценивается маркетолог — это маржа, которую зарабатывает марка. Т.е. маркетолог отвечает за то количество инвестиций в марку, при котором марка остается на определенном уровне прибыльности. Мы разделяем прибыль компании на каждый бренд. Что касается опросов — проводим их большое количество с регулярной частотой, которая позволяет определить эффективность рекламных компаний (узнаваемость марки и т.д.). На это тратится большое количество денег. Не скажу, что все белорусские исследовательские компании могут выполнять такие исследования, какие мы хотим. Работаем не только с белорусскими подрядчиками, но и с российскими. Совокупность всех этих факторов и является оценкой работы маркетолога.

 

Вопрос из зала: Вопрос о системе мотивации.

 

Т.П. Все сотрудники получают фиксированную зарплату в месяц. А я, вообще, не считаю, что деньги — это мотивация….

 

С.М. Мы рассматриваем вопрос о том, что деньги — это не всегда 100%-мотивация. Я согласен, что BAT может себе такое позволить (плюс к небольшой зарплате доплачивать знаниями), немножко может себе позволить и «Онега». Т.е. снижая уровень заработной платы, но со штампом в трудовой книге, что работали в «Онеге». Поверьте мне, что маркетологи, которые на меня работали, уходили от меня, потому что они меня не удовлетворяли и устраивались через два-три месяца в другой компании с зарплатой в два раза большей, чем у меня.

 

П.Г. Ну, это не секрет. Я знаю много компаний лидеров рынка, которые сотрудникам не доплачивают. Компании более агрессивные с меньшей долей платят больше. Есть компании с четкой стратегией (не буду их называть), у которых в стратегии по работе с персоналом так и написано «будем экономить на оплате персонала за счет бренда компании». А у меня вопрос: как вы думаете, можно ли на белорусском рынке разработать эффективную систему мотивации сотрудника?

 

Прим.ред.: Вопрос о важности денег в мотивации вызвал бурный интерес присутствовавших. В результате, основная мысль спора свелась к выводу: все понимают, что деньги важны. Вопрос в том, что зарплата не подвигает людей делать что-то большее. Мотивация — это не палка, это внутреннее. Основная задача руководителя — понимать, что мотивирует человека.

 

П.Г. Легко ли вам выбирать маркетологов?

 

С.М. К счастью, я знаю, чего я хочу. Было б из чего выбирать, я бы выбрал.

 

Т.П. Не из кого выбирать.

 

С.М. Есть или креативные ребята, или роботизированные. Редко встречаются те, кому удается гармонизировать — и креативить, и четко отслеживать все административные моменты работы. Я прихожу к выводу, что невозможно совмещать. Получается, что должен сидеть маркетолог-креатор, а рядом маркетолог-капитан, который четко отслеживает все процессуальные моменты. Отследить все сложно. … Скорее всего, надо держать маркетолога-креатора и маркетолога-управленца.

 

П.Г. Татьяна, как строится карьера маркетолога в западной компании?

 

Т.П. Чаще всего мы начинаем отсматривать на уровне выпускников университета. Если мы замечаем яркие личности, то эти люди имеют возможность прийти на два года в компанию (по программе компании Management Training) и поработать на четырех функциях, под присмотром, а затем, при условии успешного прохождения, выбрать, в какой функции они хотели бы остаться. К сожалению, этот путь не очень хорошо работает в Беларуси. Как правило, к нам приходят люди или с минимальным опытом или без него, которые начинают свою карьеру и в течение нескольких лет работают на позиции менеджера. Затем могут возглавить подотдел. Если мы говорим о белорусском офисе. Следующий путь — возглавить все управление маркетинга. При этом мы передаем работникам и другие функции. В классических международных компаниях человек может проделать весь путь от менеджера-стажера до топ-маркетолога лет за 20. При этом обязателен опыт работы на любом рынке. В Беларуси гораздо проще. Карьера движется достаточно быстро в Беларуси: в 30-35 лет вы становитесь топом.

 

П.Г. Сколько сейчас человек в компании?

 

Т.П. 200.

 

П.Г. Сколько было три года назад?

 

Т.П. 40.

 

П.Г. Сколько будет через три года?

 

Т.П. Надеемся, что будет еще больше.

 

Вопрос из зала: Готовы ли вы дать бюджет своему маркетологу или же это длительная процедура согласования?

 

С.М. Естественно, согласовывать надо. У нас есть бюджет — 5% от оборота, который на это и идет. Реклама на ТВ за последнее время стала неэффективной (телевизор больше смотреть не стали, а реклама подорожала). Ищем новые ниши.

 

Т.П. Никто не позволит решать судьбу бюджета только маркетологу. Это решает руководство. В т.ч. это иногда решают люди, которые никогда не были на белорусском рынке. Вовлекается маркетинговое руководство в масштабе региона. Они не решают, как конкретно будут выглядеть ролики или слоганы, но они определяют, по крайней мере, направления статей затрат бюджета. Дальше уже кампания здесь будет согласовываться. Никто не позволит маркетологу неэффективно потратить деньги.

 

П.Г. Большое ли количество белорусских компаний вывели маркетинг как функцию, т.е. определили рамки и сказали «творите, что угодно», или руководство оставляет за собой право наложить вето?

 

С.М. Таких компаний, которые полностью доверились маркетологам, я не знаю.

 

П.Г. За что мы тогда платим маркетологам? Зачем нам креативный товарищ, который будет креативить-креативить, а мы наложим ему вето.

 

С.М. Если ты что-то креативишь, то надо обосновать, утвердить. Предприятие — это единый механизм. И не может маркетолог «маркетологовать» сам по себе.

 

Т.П. Абсолютно верно. Собственник бизнеса в итоге расплачивается, а не маркетолог. Маркетолог пойдет и найдет завтра другую работу, а собственник …

 

П.Г. Обе компании инвестируют деньги в своих сотрудников. Они оплачивают обучение по очень хорошим программам. Если вы не планируете отдавать маркетологу свободу и власть, при этом он должен стоить дорого и есть риски, что он уйдет, стоит ли инвестировать деньги в людей? Сколько вы инвестируете?

 

С.М. Всегда надеешься, что он не уйдет. Когда зарплата перешагивает за определенную сумму, люди начинают «защищать» свои деньги вместо того, чтобы идти и развиваться дальше. Куда-то все уходит.

 

Т.П. Имя компании тоже заставляет людей остаться. За прошлый год от нас ушло 3 человека. Мы вкладываем в своих людей и не просим подписывать договоры, что, если он уйдет, должен будет вернуть все деньги, потраченные на его обучение (кроме MBA — это дорогая программа — сотрудники должны отработать 6 месяцев).

 

С.М. У меня нет боязни, что сотрудники уйдут. Боюсь, что они перестанут работать.

 

Вопрос из зала: Как оцениваются рекламные кампании, которые проводятся рекламными агентствами для ваших компаний и готовы ли вы мотивировать РА?

 

Т.П. В нашем случае РА полностью содержится в компании. Мы на 100% оплачиваем содержание тех людей, которые работают на BAT в процентном соотношении их рабочего времени. Есть люди, которые работают 100%, а есть те, которые работают 5-10-15% и у них есть своя система мотивации. Оцениваем эффективность на основании тех исследований, которые проводятся, оцениваем эффективность проведенных кампаний.

 

П.Г. Готовы ли вы и готовы ли агентства согласиться на условие, когда часть бонуса/гонорара/etc. привязывается к чему-то осязаемому — условно либо к укреплению бренду, либо к объему продаж? Ваши маркетологи получают процент от увеличенного объема продаж?

 

С.М. Нет, конечно. Т.к. объем продаж зависит от разных условий. Чтобы конкурировать с западными компаниями мы должны уметь пользоваться тем же набором инструментов, что и они. Конечно же, мы должны поощрять маркетолога.

 

Т.П. В нашем случае это бонусы.

 

П.Г. Маркетинг считается мягкой дисциплиной. Когда к вам приходит маркетолог, вы спрашиваете «а как у вас с креативностью»? Необходимо, чтобы маркетолог цель видел и мог поставить реальную цель, которая спросу соответствует или сумеет его создать; сумел создать инструменты, достижения цели. Из двух людей, один из которых более креативный, а другой — более системный, я бы выбрал второго. Вопрос «можно ли родиться маркетологом?»… Это, скорее, такой же вопрос, что и «лидерами рождаются или становятся?». Это один из управленческих мифов. Лидерами не рождаются. То же самое и с маркетологами. Когда мы говорим о службе маркетинга, мы понимаем, что нам нужно каким-то образом с людьми работать, стимулировать их, ставить цели, и мы должны знать, что от них требуем. У большинства белорусских собственников еще нет четкого понятия, сколько должен стоить маркетинг, сколько должен стоить маркетолог.