PROЧтение: Как создавать и продвигать творческие продукты, которые станут хитами

5 Октября 2018 2449 0 Образование Обучение
Поделиться

В издательстве "Поппури" выходит книга советов и рекомендаций для творческого человека, который стремится создать нечто «великое, высочайшее, почти божественное». Эксперт по маркетингу, разработчик медиа-стратегий и автор бестселлеров Райан Холидей на страницах этой книги исследует каждый жизненный этап творческого продукта от его создания до формирования наследия. 

Конкуренция сегодня крайне высока во всех сферах жизни. Более 400 часов контента выгружается в YouTube каждую минуту. Более 6000 стартапов подают заявки в Y Combinator каждый год. Только в Америке ежегодно более 125 000 человек получают степень MBA и выпускается 10 000 студентов театральных университетов. В США издается более 300 000 книг. 

Книга «Хит продаж. Как создавать и продвигать творческие проекты» учит тому, что не стоит включаться в эту гонку за сиюминутной популярностью и лайками в социальных сетях, вместо этого стоит сосредоточиться на вечных ценностях. Автор рекомендует быть искренним в своем творчестве, создавать достойные человечные проекты и думать о долговременном успехе. 

marketing.by в рамках совместного проекта с издательством «Попурри» публикует отрывки из книги, глава 2 "Позиционирование". 

Обложка Хит продаж.jpg

Каковы шансы, что ваш первоначальный вариант идеален?

«Великий Гэтсби» несколько раз получал отказ. Знаменитая смазка WD­40 названа в честь сорока попыток, понадобившихся ее создателям для получения рабочей формулы. Ни одна моя книга не была сразу принята издательством: и оно правильно делало, что возвращало мне рукописи на доработку. Вынужденный садиться и совершенствовать их, я добивался той цели, которую ставил перед собой в самом начале. Теперь я это понимаю, но в тот момент меня злила фраза: «Пока что не совсем то»*.

*Этой сноской я отмечаю пятый вариант рукописи данной книги. Трудно проследить, сколько раз я перечитывал и редактировал эту книгу, но фразу «пока что не то» я слышал минимум четыре раза. Будет ли одобрен этот вариант рукописи? Не знаю, но буду стараться, пока не получится. 

Как бы мы ни злились, нужно мыслить рационально и относиться к своей работе честно. Это непросто, учитывая конфликт интересов, — ведь мы же авторы. Нивелировать этот конфликт интересов поможет мнение людей, способных быть объективными. Спросите себя: какова вероятность того, что я прав, а весь остальной мир ошибается? Нам будет полезно хотя бы задуматься о причинах несогласия окружающих, потому что, как показывает жизнь, истина почти всегда находится где-то посредине.

В отношении обратной связи мне импонирует позиция писателя­фантаста Нила Геймана: «Запомните: когда человек говорит, что ему что­то не нравится или непонятно, он почти всегда прав. Когда он указывает на конкретные недочеты и предлагает свои способы решения, он почти всегда ошибается».

Лишь вам известно, как все исправить, но недочеты вы увидите только в том случае, если согласитесь выслушать чужое мнение. Мне нравится логика, стоящая за решением Y Combinator отдавать предпочтение стартапам более чем с одним основателем. Причина? Если вы не можете успешно сотрудничать с другим человеком (и никто не хочет работать в партнерстве с вами), это уже кое­-что говорит о проекте и о вашем стиле. И даже когда исполнительный директор один, лучше, если все важные решения принимаются советом директоров или при участии консультантов.

Многие люди не заинтересованы в передаче своих проектов на такого рода рассмотрение или не хотят задавать эти непростые вопросы. Недавно у нашей компании был такой клиент. Он заключил с нами контракт на проведение маркетинговой кампании длительностью в несколько месяцев, утверждая, что его продукт готов к выходу на рынок. Изучив этот продукт, я обнаружил ряд принципиальных недочетов. 

Разработанное клиентом приложение почти ничем не отличалось от существующих аналогов; трудно было сформулировать его ключевые особенности; решаемая им проблема не имела широкого распространения, поэтому целевая аудитория была непонятна, точнее, ограничивалась одним человеком — самим разработчиком. Он был до такой степени влюблен в свое детище, что переоценивал его достоинства.

Наша команда постаралась всё ему объяснить, предложила несколько решений очевидных проблем и посоветовала серьезно подумать о переносе даты выхода продукта на рынок. В ответ я получил резкое письмо: клиент отказывался от дальнейшего сотрудничества и был готов пожертвовать уже заплаченным весьма немаленьким предварительным гонораром.

Это было его детище (и его деньги), поэтому он имел полное право поступать по­своему. Я же, в свою очередь, в таких случаях всегда пытаюсь проанализировать свои возможные ошибки в процессе взаимодействия. Может, я был слишком резок? Пытался тянуть время? Навязывал свое видение? В данном случае ничего из вышеперечисленного я не делал. Как показало время, я был прав. Без реальной целевой аудитории приложение не нашло спроса на рынке. В конечном итоге предприятие закрылось, буквально похоронив вложенные в него несколько миллионов долларов. 

Дела компании могли бы пойти гораздо лучше, если бы она обратилась за экспертной оценкой на более ранних этапах работы над проектом. Проблема заключалась в том, что владелец был уверен в своей готовности начинать маркетинговую кампанию и, следовательно, не хотел принимать во внимание обратную связь, которая, как ему казалось, отбрасывала его назад.

Я вспоминаю эту историю каждый раз, когда слышу болезненную или несвоевременную критику в адрес собственных проектов. Я спрашиваю себя, почему испытываю желание отмахнуться от нее: потому, что критики ошибаются, или потому, что мне не хочется ставить проект на паузу и дорабатывать его?

Кроме того, подобные истории предостерегают меня от искушения слишком рано говорить себе «я готов». Сразу возникает желание продлить этот этап интроспективного анализа — чтобы в день выхода на рынок не обнаружить, что мой проект умер еще в пути.

Примером правильной реакции на обратную связь для меня служит весьма своеобразный, но невероятно успешный писатель и предприниматель Джеймс Альтушер. Когда мы работали над его книгой «Выбирай себя!», он пришел к нам с готовой, по его мнению, рукописью и конкретной датой выхода на рынок. Джеймс издавал книгу за свой счет, поэтому все наши советы носили рекомендательный характер: он был волен поступать по собственному усмотрению. Нам показалось, что книга еще не готова к изданию. И он внимательно выслушал все наши доводы и принял их к сведению. 

В течение следующих шести месяцев рукопись редактировалась шестнадцать раз, была полностью изменена структура книги, выброшены четыре главы, добавлены две новые по просьбе редактора. Джеймс ни разу не возразил — даже если какие­то рекомендации ранили его самолюбие. В итоге получилась содержательная книга по саморазвитию, которую газета USA Today назвала одной из лучших двенадцати бизнес­книг в истории. Книга разошлась тиражом 600 тысяч экземпляров и до сих пор продается по 50 тысяч экземпляров в год.

Через этот процесс должен пройти каждый проект. Вместе с редактором, продюсером, партнером, группой бета­пользователей или с собственным неугомонным перфекционизмом — как вам будет угодно. Но услышать мнение со стороны крайне важно. На самом деле большинство людей до такой степени боятся чужой оценки, что лишаются возможности улучшить свое творение. Запомните: принимать обратную связь нужно смиренно. Да, вы любите свой проект, вы досконально его знаете, считаете его безупречным, но это не значит, что его нельзя дополнить и улучшить.

Никто не создает безупречный продукт с первого раза. И со второго раза ни у кого не получается лучше без постороннего вмешательства. Ни у кого. 

Шлифуйте и дорабатывайте, проверяйте и перепроверяйте

Тестировать проект нужно не только в процессе работы над ним, но и — что очень важно — в тот момент, когда он начнет напоминать законченный продукт. Чтобы вы знали, что имеете, — и могли это улучшить. Чтобы вы знали, что имеете, — и могли понять, что с этим делать. Чтобы вы знали, что имеете, — и могли корректировать свои ожидания.

Автор песен Макс Мартин, писавший практически для всех популярных исполнителей, таких как Селин Дион, Тэйлор Свифт, Джон Бон Джови, Адель, подвергает свои почти законченные песни «автотесту в ЛА»: садится в машину, включает запись и катается по прекраснейшему шоссе вдоль Тихоокеанского побережья в Лос­Анджелесе. Как звучит песня? Что она добавляет к этому опыту? Эти вопросы он задает себе во время автотеста. Зачем? Затем, что он понимает, для чего создает музыку: чтобы привнести радость в жизнь людей, сделать поездки в автомобиле более жизнеутверждающими, разукрасить самые простые события самого обычного дня.

В конце концов, музыка создается для людей, а не для студий звукозаписи. В замечательной биографии группы Rolling Stones Рич Коэн рассказывает историю о том, как Мик Джаггер спорил с инженером звукозаписи по поводу выбора песни для выпуска сингла. «Чтобы узнать, нужно послушать ее по радио, — ответил инженер и тут же посетовал: — Но к тому времени будет уже поздно что­то менять». Согласно легенде, менеджер группы подслушал этот диалог, позвонил местному ди­джею и уговорил его пустить в эфир ту песню. Даже если у нас нет таких связей — и даже если история вымышленная, — придумка Макса Мартина позволяет решить ту же проблему, но более простым способом. Слушая песню в машине во время поездки по одной из самых живописных трасс в мире, он ставит себя на место своего идеального слушателя и спрашивает себя: «Получаю ли я удовольствие от такого сочетания песни и видов за окном?»

Если песня не проходит тест, что он с ней делает? Выпускает на рынок и надеется, что его результат был ошибочным? Конечно нет! Макс продолжает работать над ней до тех пор, пока она не обретет нужное звучание. Даже если ему хочется скорее закончить, даже если сроки поджимают.

Мы должны быть так же дисциплинированны в своей работе. Сделать паузу и вернуться в студию, за стол и работать до тех пор, пока результат не придет в соответствие со стандартами — нашими личными и наших поклонников. Нам нужен свой автотест: хорошо ли звучит в разговоре краткое изложение сюжета книги? Стали ли первые пользователи пробных вариантов вашего продукта его поклонниками? Актуален ли он для вас до такой степени, что можно не сомневаться в его актуальности для целевой аудитории?

Тесты для каждого продукта будут разными, и коррективы и улучшения, внесенные по результатам обратной связи, тоже будут разными. Но всегда одинаково полезно и необходимо потратить время на этот этап. Можно придумать потрясающее название для песни или самую красивую обложку для альбома, но если сам продукт не выполняет поставленных перед ним задач, то какой смысл во всем остальном? Вот почему мы работаем с редакторами. Вот для чего мы проверяем и перепроверяем, шлифуем и совершенствуем. Даже когда хочется скорее закончить, даже если мы готовы переключаться на новый проект, мы не останавливаемся на достигнутом, пока не пройдем тест. 

Одно предложение, один абзац, одна страница

Еще во времена Платона и Сократа человечество сформулировало один фундаментальный вопрос: если ты не знаешь, что ищешь, как ты поймешь, что нашел то, что хотел?

С чем­-то подобным мы сталкиваемся на данном этапе работы над творческими проектами. Да, мы редактируем, улучшаем, оттачиваем и тестируем, чтобы увидеть результат этих усилий, но это не самоцель. И уж точно не ради удовольствия мы занимаемся этой дополнительной работой. Мы стремимся к какому-­то результату.

Но к какому?

Это не риторический вопрос: на него существует конкретный ответ, уникальный для каждого отдельного проекта.

В какой­-то момент, когда основная часть творческого продукта закончена, но он еще не обрел окончательную форму, творец должен сделать шаг в сторону и спросить: «Итак, чего я добивался? Добился ли? Что я должен изменить, чтобы достичь поставленной цели?»

Просто обдумывать этот вопрос — недостаточно. Компания Amazon, например, побуждает своих сотрудников выражать идеи, предложения, проблемы и решения в письменной форме. Принцип ее внутренней культуры — пиши, чтобы думать. По этой причине руководство требует от менеджеров, занимающихся выпуском нового продукта, написать пресс-релиз о нем еще до того, как идее будет дан зеленый свет. Если менеджеру не удалось сформулировать свою идею увлекательно и убедительно на самом раннем этапе, то можно лишь порадоваться тому, что всё выяснилось прежде, чем эта ерунда пошла в массы.

Я придумал для своих проектов похожее упражнение. Оно называется «Одно предложение, один абзац, одна страница».

Суть его состоит в следующем.

Отвлекитесь на минуту от своего веб­сайта, бета­версии своего приложения или своей рукописи, возьмите чистый лист бумаги или откройте новый документ Word. Затем, взглянув свежим взглядом, попробуйте описать, что именно должен представлять собой ваш проект и какие функции он должен выполнять…

  • Одним предложением.
  • Одним абзацем.
  • Одной страницей.

Это _______, которое _______.

Оно помогает людям _____________.

Заполните этот шаблон в трех вариантах разной длины.

Упражнение лучше выполнять в третьем лице, искусственно создавая дистанцию между собой и проектом, чтобы избегать субъективизма вроде «мне кажется, что…». Опирайтесь на факты.

Позволю себе небольшое отступление. В приведенных выше предложениях с пробелами самой важной мне кажется первая часть первого вопроса, в которой вы указываете, что представляет собой ваш проект. Это книга? Голливудский фильм с большим бюджетом? Экспериментальное произведение современного искусства? Проще говоря, к какому жанру он относится?

Жанр имеет значение. Если вы написали прекрасный альбом рок­музыки, но в нем присутствует более одной композиции об Иисусе Христе, то слушатели отнесут его к жанру христианского рока. Если такова и была задумка, то замечательно.

Если нет, то придется что­то поменять. Если вы пытаетесь написать обширную, достойную Пулитцеровской премии биографию знаменитой исторической персоны, но в ней всего 126 страниц, то вы, скорее всего, нарушили негласные стандарты для работы такого рода. У вас кофейня, коворкинг или закрытый частный клуб? Объединить три типа заведения в одном помещении нельзя — иначе вы запутаете или отпугнете клиентов, ищущих лишь одно из них.

Если ваше предложение для потенциальных клиентов звучит как «Это похоже на ___________ [укажите любой жанр] с примесью _______ [укажите любой жанр] и немного _______ [укажите любой жанр]», знаете, что они испытывают, слыша это? Недоумение. Если вы напишете историю, основанную на реальном опыте работы на Уолл­стрит, и вплетете в нее немного художественного вымысла, то не удвоите свою аудиторию, т. е. не соберете в ней любителей художественной литературы и деловых людей. Скорее, она наполовину сократится, потому что ваше произведение будет откровенным нарушением базовых традиций двух разных жанров со своими четкими правилами. Вряд ли СМИ отметят ваше реалистичное описание мира хеджевых фондов изнутри, и при этом вы вряд ли привлечете среднестатистического поклонника беллетристики своим довольно заурядным сюжетом или убедите его в том, что написанное вами имеет какое­-то особенное значение.

Это не значит, что нельзя или не нужно нарушать правила; помните: быть дерзким и смелым очень важно. Но вы должны понимать, что ваша работа наверняка усложнится — и вам придется разными способами компенсировать свою смелость во время творческого процесса, при оформлении, позиционировании продукта и, безусловно, при планировании маркетинговой кампании. В разговоре со сценаристом Брайаном Коппельманом Сет Годин объяснял: «Все, что имеет четкий путь к коммерческому успеху, содержится в самом жанре». Мы должны уметь относить проекты к определенным категориям, чтобы понимать, где их место. И вы, как автор, должны четко и честно определить для себя, к какой категории отнесут ваш проект потребители.

Вот для чего мы выполняем это упражнение. Чтобы знать, к какой категории относится наш проект. Чтобы понимать, каковы наши ожидания и что нам придется сделать, чтобы их оправдать.

(На этом мое отступление о жанрах заканчивается.)

Когда вы знаете, в каком жанре работаете, и понимаете, чего пытаетесь достичь, становится яснее, какие решения имеют значение, а какие — нет. Джон Фавро однажды сказал в своем интервью, что, начав работать над концепцией фильма «Железный человек», он решил, что его видение целиком и полностью зависит от того, будет ли сниматься в главной роли Роберт Дауни­-младший. Если будет, то сразу прояснятся ответы на остальные вопросы: кого брать на другие роли, как снимать, какие понадобятся костюмы. То есть в одном предложении суть его проекта звучала бы так: «Дауни-­младший — Железный Человек». (Или более длинный вариант: «Мы создаем дорогой фильм о супергерое, но все вращается вокруг Роберта Дауни­-младшего в образе нетрадиционного, но крутого Железного Человека».)

Единственное жесткое условие позволило Фавро создать одну из самых выгодных франшиз в истории кинематографа. А ведь без этого видения он мог бы пойти на поводу у руководителей студии, желавших чего­то другого, и принять к сведению все их замечания и предложения. Вот почему автор творческого проекта должен понимать, от каких переменных будет зависеть его проект. Он должен понимать, какие традиции жанра он будет строго соблюдать, а где рискнет. Автор должен понимать — пусть даже на уровне смутного представления, — что он создает и к чему стремится. При наличии такого понимания все остальное будет выстраиваться в соответствии с ним.

Иначе как он узнает, что все получилось? Как сложатся в единую картину все последующие компоненты его творческого проекта — от афиш до маркетинговой стратегии?

Возможно, для правильного выполнения этого упражнения вам понадобится несколько попыток; возможно, придется вернуться назад и доработать сам продукт. Этот процесс вынуждает нас четко формулировать для себя, что представляет собой наше творение, какие функции выполняет и почему кого­то заинтересует. Если возникают проблемы с ответами на эти вопросы, значит, есть сомнения в потенциальной жизнеспособности нашего творения и в нашей способности рассказать о нем целевой аудитории.

Теперь нужно сделать самое важное — проверить, насколько ваш практически готовый продукт соотносится с тем, как вы его описали. Действительно ли ваша одностраничная презентация убедительно рассказывает о том, почему ваш сценарий стоит воплотить на экране? Сможет ли ваше одно предложение с описанием проекта заинтересовать потенциального инвестора за несколько секунд общения, скажем во время поездки в лифте? Может обнаружиться, что сформулированные описания вполне убедительно передают ваши представления о своей работе, но сама работа им не совсем соответствует. Или выяснится, что в действительности работа намного сложнее и важнее, чем вы рассказали в кратком описании. И если продукт замечательный, а его одностраничная презентация блеклая и невыразительная, то вам придется подумать, как его лучше представить. Может быть, стоит глубже изучить саму его тему.

В этом месте в игру снова вступает редактор (или любой другой помощник на ранних этапах проекта). Вы говорите ему: «Я хотел добиться вот этого. Насколько близко я, по­вашему, подошел к своей цели? Что мне нужно изменить в своей работе, чтобы получить задуманный результат?»

Творческие люди, как правило, забывают сознательно сделать паузу и сравнить свои первые попытки с поставленной задачей. Очень часто они даже не могут сформулировать, к чему стремились и каким представляли себе конечный продукт.

Вместо этого они импровизируют. И что в результате? Придуманные в самом начале название и подзаголовок не сочетаются с итоговым форматом проекта. Или никто, кроме самого автора, не понимает его вдохновенного, многоречивого описания работы. Или, еще хуже, целевой аудитории представляется убийственно скучная рекламная речь, потому что никто не удосужился потратить время и силы на то, чтобы сделать ее интересной и убедительной. 

На кого вы нацелены?

Когда ваша работа существовала еще только в форме концепции, вы уже должны были примерно представлять, для кого ее создаете: стрела, выпущенная без прицела, редко попадает в мишень. Теперь пора вернуться к намеченной аудитории и проверить, получилось ли у вас сделать что­то такое, в чем она нуждается. Далее, в зависимости от ответа, корректируйте либо целевую аудиторию, либо продукт, пока не добьетесь идеального совпадения.

Целевую аудиторию вы впишете в продолжение своего предложения с описанием проекта. Теперь оно обретет законченный вид: «Это _______, которое _______ для ________».

На протяжении многих лет я часто задавал этот вопрос разным людям, и список неправильных ответов получился огромным. Среди наиболее явных:

•           «Для всех».
•           «Для умных людей».
•           «Для тех, кто читает Малкольма Гладуэлла».
•           «Для себя».

Эти ответы плохи не только тем, что они весьма расплывчаты («для умных людей») или нелепы («для себя»); дело в том, что таких аудиторий просто не существует. Нет никаких конвенций, где собираются вместе поклонники творчества Малкольма Гладуэлла. Нет какого­то единого сайта, который они все читают. Каждый политик должен создавать собственную коалицию для победы, и ни один творческий человек не может волшебным образом унаследовать аудиторию другого творца.

Создавать нечто для «всех» тоже невозможно: даже Библия не для всех.

Для себя? Вряд ли вас устроят объемы продаж в размере единственного экземпляра.

Пусть эти ответы неправильны, но они хотя бы есть. Хуже всего, когда ответа нет вообще. Меня крайне тревожит, когда на вопрос о потенциальной аудитории творческий человек отвечает: «Не знаю. Я об этом не думал».

Если вы не думали о том, для кого создаете свое творение, то о чем же вы тогда думали? Вы ведь должны каким­то образом представлять себе людей, покупающих или использующих то, на создание чего вы тратите все свое время, разве нет? Как можно не знать, кто эти люди? Аудитория не возникнет волшебным образом сама по себе!

Вопреки распространенному мнению по поводу вирусного контента, которым знаменит сайт BuzzFeed, по словам его основателя Джоны Перетти, никто не рассчитывает, что каждая опубликованная на нем статья будет прочитана миллионами человек. Да, предполагается, что каждый пост будет распространяться через социальные сети, но с учетом того, что он будет вирусным для своей целевой аудитории, какого бы размера она ни была. Чтобы достичь этой цели, в процессе создания контента нужно четко понимать, кто именно эта аудитория.

Когда Сьюзан Кейн выпустила книгу об интровертности, она имела в виду очень специфическую аудиторию — интровертов. К тому же это была традиционно обделенная предложением аудитория, что создавало дополнительные преимущества с точки зрения позиционирования (при низком предложении спрос высок). Так появилась книга «Интроверты. Как использовать особенности своего характера» — сенсация в издательском мире, которая не просто разошлась двухмиллионным тиражом, но и породила всевозможные курсы, тренинги, целое направление консультирования по проблеме лидерства и выступление на TED, набравшее более 14 миллионов просмотров. Но что было бы, если бы автор менее четко обозначила целевую аудиторию, не создала бы конкретный бренд для своей книги? Если бы в ранней рукописи она не дала четкого определения интроверсии или не предложила достаточного количества практических советов и стратегий и ее редактор спустил бы ей это с рук? Думаете, она добилась бы такого успеха?

По аналогии, серия творческих продуктов под общим названием «Оставшиеся» нацелена явно на христиан. Входящие в нее фильмы, романы, комиксы, видеоигры и музыкальные альбомы нацелены явно на христиан.

«Ад каннибалов» — мрачный и запутанный фильм ужасов, предназначенный для экстремальных поклонников этого жанра, но уж точно не для далеких от реальной жизни высокоинтеллектуальных критиков и среднестатистических зрителей.

Юмористические шоу «Синие воротнички» (с известными комиками из южных штатов), «Три друга» (со знаменитыми латиноамериканскими комиками), «Короли юмора» (с выдающимися афроамериканскими комиками) и «Ось зла» (с прославленными комиками со Среднего Запада) были ориентированы на конкретные этнические и социальные группы.

С 2009 года компания ABC использует тот же подход при составлении сетки вещания в вечернее время. Был создан ряд семейных комедийных сериалов, нацеленных на отдельные сегменты зрительской аудитории канала. «Американская семейка» (первые серии вышли в 2009 году) рассказывает о смешанной семье, где представлены разные типы современных взаимоотношений. «Бывает и хуже» (вышел в 2009 году) повествует о трудностях и заботах повседневной жизни семьи из среднего класса, живущей на Среднем Западе. «Голдберги» (на экранах с 2013 года) — ностальгический сериал о семейных ценностях восьмидесятых. В центре повествования сериала «Черноватый» (на экранах с 2014 года) — живущая в пригороде афроамериканская семья с высоким достатком. В сериале «С корабля» (2015 год) рассказывается о семье эмигрантов из Азии, переехавшей из Вашингтона в Орландо, штат Флорида, и пытающейся там обустроиться.

Привлекли ли эти сериалы дополнительную аудиторию? Безусловно (их создатели, в принципе, и надеялись на перекрестный интерес), но их ключевое преимущество коренилось в ориентированности на узкую, обычно обделенную предложением демографическую группу.

Работая над своей первой книгой, «Верьте мне — я лгу!», я понимал, что пишу специально для представителей СМИ, рекламщиков и нового поколения работников сферы социальных сетей. Вот как была сформулирована моя презентация книги для издательств:

Сфера социальных СМИ — один из самых стремительно развивающихся сегментов экономики… Работники этой сферы, количество которых неизменно растет, охотно поглощают любую информацию, из которой можно черпать знания. Эти молодые люди пока не понимают фундаментальных принципов устройства своей отрасли, потому что

сама она пока переживает этап младенчества. Принципиально отличающаяся от нравоучительных и бесполезных книг медиакритиков и всевозможных практических пособий для чайников, книга «Верьте мне — я лгу!» — это не только познавательное руководство по навигации в диком мире социальных СМИ, но и честное предостережение о его опасностях, написанное человеком, испытавшим все на собственной шкуре. При правильном маркетинге данная книга способна вдохновить и сформировать поколение работников по аналогии со своей предшественницей — книгой «Откровения рекламного агента» Дэвида Огилви, ставшей библией в индустрии рекламы и пиара, которая продолжает издаваться спустя пятьдесят лет после первого выхода в свет и за это время разошлась тиражом более миллиона экземпляров.

Название в итоге поменялось, сама книга на протяжении года неоднократно переписывалась, чтобы соответствовать моему, несомненно, смелому замаху, но аудитория осталась прежней. Мне пришлось немало потрудиться, чтобы попасть в цель.

Это стало возможным только благодаря тому, что сначала я обозначил для себя целевую аудиторию.

Вы должны хорошо понимать, для кого создаете свое творение, и знать, куда целитесь, иначе промахнетесь. Об этом нужно помнить, чтобы принимать решения, позиционирующие ваш продукт в нужной нише, чтобы редактировать и улучшать свою работу, пока она не достигнет такой степени совершенства, что целевая аудитория просто не сможет устоять перед ее притягательностью. Маркетинг значительно упростится: останется лишь выяснить, где эти люди, и придумать наилучший способ донести до них информацию. 

Чем больше — тем лучше?

Создатели творческих продуктов делятся на два лагеря: одни мечтают стать звездой и номером один, другие демонстрируют хипстерское презрение к популярности. По­моему, обе крайности невероятно глупы. В моем понимании популярность похожа на ряд концентрических кругов (хотя я согласен, что один и тот же продукт может иметь совершенно разное значение для разных групп).

Каждая маленькая аудитория входит в состав потенциально большей аудитории. Например, юноши, живущие в НьюЙорке и слушающие тяжелый рок, относятся к кругу молодых людей, в принципе слушающих рок; в круг беременных женщин входит группа беременных женщин, работающих на дому.

Однажды я присутствовал на лекции, где основателя компании Justin’s Peanut Butter спросили, почему он начал с выпуска мягкой арахисовой пасты, а не пасты, содержащей кусочки орехов. Его ответ меня впечатлил: согласно результатам маркетингового исследования, любители арахисовой пасты с кусочками орехов с равным удовольствием ели бы мягкую, а вот любители мягкой предпочли бы вообще остаться без арахисовой пасты, чем есть с кусочками. Начав с выпуска мягкой пасты, он привлек внимание обеих категорий потребителей — с возможностью дальнейшего расширения линии продукции, — а вот если бы он начал с пасты с кусочками, таких шансов у него не было бы. Автору нового продукта обычно проще завоевать симпатии небольшой, но четко определенной группы. Если удастся произвести впечатление на нее, появятся и другие возможности для расширения аудитории. (Часто поклонники товара делают это сами, рекомендуя его тем, кто похож на них, но не во всем.) Секрет успеха — сначала удовлетворить запросы основной аудитории и сделать это таким образом, чтобы не оттолкнуть всех остальных, а потом уже можно будет распространять свое влияние по кругу от этого центра.

Звучание, сценический образ и фанатская база Леди Гага начали формироваться в клубах, барах для геев и в бурлеск­шоу в Нью­Йорке и Сан­Франциско. Оттуда она смогла перенести свои театрализованные выступления и звучание в танцевальные клубы, в мир высокой моды, а затем и в мейнстрим.

Кстати, есть знаменитая фраза из одного эпизода сериала «Секс в большом городе», написанная задолго до того, как начала формироваться карьера Леди Гага, в точности описывающая ее траекторию: «Сначала мальчики. Потом девочки. Потом… карьера».

Этим путем шли многие невероятно популярные артисты. Как бы то ни было, вы должны с чего­-то начать — желательно с того, что можно количественно измерить. Например, кто купит первую тысячу экземпляров? Кто придет в первый день? Кто зарезервирует места на первом блоке тренингов? Кто купит первую партию изделий? Количество будет разным для разных типов продукта и для разных ниш рынка. Но есть определенные закономерности.

Что касается книг, то литературный агент, издатель и редактор Шон Койн (работал с такими авторами, как Роберт Макки, Джон Кракауэр, Майкл Коннелли) определил для себя критический минимум — десять тысяч читателей. Именно столько, как показывает его опыт, нужно для того, чтобы книга успешно пробилась на рынок и чтобы начали распространяться изложенные в ней идеи. Запомните: много — это не число. Знаменитый музыкальный промоутер и позже кинопродюсер Джерри Вайнтрауб (работал с фильмами «Парень­каратист» и «Одиннадцать друзей Оушена») рассказывает любопытную историю на эту тему в своих мемуарах «Если я замолчал, значит, я умер» (When I Stop Talking, You'll Know I'm Dead). Ему пришла в голову идея арендовать стадион Yankee для проведения матча по софтболу с участием Элвиса. В один из дней, когда стадион не использовался, владелец команды вышел вместе с Вайнтраубом на поле и заставил его посмотреть на пустые трибуны, где каждое сиденье символизировало потенциального зрителя, которого нужно будет завлечь на мероприятие. Это был незабываемый урок. «Теперь, обдумывая какую­то идею, я представляю себе ряды сидений, начинающиеся за второй базой на стадионе Yankee. Смогу ли я продать столько билетов? А половину? А в два раза больше?» — писал Вайнтрауб. Когда в голове есть конкретное число, гораздо легче понять и прочувствовать потребности будущей аудитории. И, что еще важнее, предугадать, что они захотят увидеть, чтобы обратить внимание на то, что вы делаете.

Я получил такой же незабываемый урок, когда работал ассистентом по исследованиям у Роберта Грина. Я отправлялся в «поле» на поиск историй, которые он мог бы использовать в своих работах, и возвращался с перспективными, на мой взгляд, вариантами. В какой­то момент, просматривая материалы, на сбор которых я потратил не одну неделю, он сказал: «Райан, все твои истории — о белых из XIX века. Это не подойдет». Ему нужны были разнообразные примеры, чтобы каждый читатель испытал чувство принадлежности. Помню, с какой тщательностью Роберт отбирал мастеров для своей книги «Мастер игры». Они должны были принадлежать к разным профессиям: пилот­истребитель, тренер по боксу, изобретатель роботов, титулованный художник — и иметь разный жизненный опыт, относиться к разным полам, расам и культурам. Его блестящая задумка состояла в том, чтобы каждый читатель нашел в этой книге кого­то, с кем мог бы себя соотнести.

Роберт хотел, чтобы на ее страницах люди видели себя (для читателя нет ничего круче, чем узнать себя в главном герое) или узнавали в персонажах своих друзей, родственников, коллег — и рекомендовали им эту книгу.

Вы должны дать своей аудитории возможность сжиться с вашей работой, почувствовать связь с ней. Не попадите в ловушку и не сделайте самого себя центральной фигурой своего творения — потому что покупать его будете не вы. 

В этом смысле упор Роберта на разнообразии историй был вызван не только его природным чувством справедливости и толерантности. За его выбором скрывалась и гениальная предпринимательская логика: каждый мастер был проводником в новое сообщество читателей — потенциальных покупателей. Это был маркетинговый актив — или, скорее, премаркетинговый, — встроенный непосредственно в сам продукт на этапах написания и редактирования книги.

Уверены ли вы, что предусмотрели качества, сцены и содержание, актуальные для вашей основной аудитории? И для вашей потенциальной аудитории? И для потенциальной аудитории вашей основной аудитории? Если нет, то лучше исправьте ошибку — иначе да поможет вам Бог. Потому что вам понадобится Божественное вмешательство. 

Позиционирование, упаковка, рекламная речь

Еще совсем недавно нас заботило, кто является производителем: какая студия выпускает проект, какое издательство стоит за книгой, в какой студии записывался альбом. Контракт с Death Row Records или роль в фильме кинокомпании MGM — это звучало гордо. Весомость репутации производителя в какой­то степени облегчала бремя маркетинга. Но со временем стоимость производства существенно снизилась, и количество людей, имеющих возможность создать благотворительную организацию, написать книгу, выпустить короткометражный фильм или основать свою компанию, стремительно возросло.

Демократизация производства стала отличной новостью: она открыла новые возможности для людей вроде нас с вами. К сожалению, она дала такие же возможности миллионам других людей.

Сегодня, чтобы получить шанс привлечь внимание публики, ваш проект должен казаться как минимум не хуже, а как максимум лучше всех остальных. Это будет зависеть от трех решающих переменных: позиционирования, упаковки и рекламной речи.  

  • Позиционирование: что представляет собой ваш проект и для кого он предназначен.
  • Упаковка: как он выглядит и как называется.
  • Рекламная речь: как проект описывается и что он предлагает аудитории. 

Каждый из этих компонентов одинаково важен. Все они зависят друг от друга. Если все сделать правильно, ваша работа будет буквально кричать: «Выбери меня! Забудь про всех остальных! Это важно!» Если же пустить все на самотек, то ваша работа останется незамеченной. Или, еще хуже, будет говорить потребителям: «Мой создатель не удосужился объяснить вам, почему на меня стоит обратить внимание. Я ничем не отличаюсь от остальных».

Ваша работа ни в коем случае не должна производить впечатление «какой­то непонятной штуки, придуманной каким-то непонятным человеком». Работа, которая будет продаваться снова и снова, должна выглядеть как минимум не хуже той, которая считается лучшей. Потому что именно с ней вы будете конкурировать — не с другими продуктами, выходящими параллельно с вашим, а со всем, что было до вас. Новый телесериал соперничает со всегда доступными эпизодами таких фаворитов публики, как «Во все тяжкие», «Сайнфелд», «Прослушка». Новая книга соперничает с трудами Софокла и романами Джона Гришэма. Новая игра соперничает не только с Angry Birds или Words with Friends, но и со всеми другими претендентами на свободное время потребителей. И не забывайте, что создатели и владельцы тех проектов вложили невероятное количество труда, чтобы все в их работе — от упаковочной коробки до постера на стене, логотипа и названия — было безупречным.

Брет Тейлор, один из инженеров­разработчиков Google Maps, объясняет, что добиться успеха — значит не просто создать прекрасный продукт. «Вы можете быть в десять раз лучше других, — говорит он, — но ваши потребители могут даже не понимать, почему это важно». Как они могут понять, если еще даже не попробовали? Вот почему важно не просто четко и лаконично объяснить, но и показать, кто вы и что вы.

Бесконечные магазинные полки означают, что фактор доступности уже ни для кого не является преимуществом. Потребитель перегружен информацией, у него мало времени, и он в считанные секунды принимает решение в пользу того или иного варианта. От того, как вы себя преподнесете, будет зависеть, выберут вас или проигнорируют. Именно так вы показываете людям, что вы лучше. Именно так вы отделяете себя от всех остальных. Это лицо и бирка с именем, которые вы прикрепляете к своей работе.

Разница между сделанным хорошо и сделанным плохо огромна. Одна и та же статья с немного измененным заголовком может привлечь в десять раз бóльшую аудиторию. Один заголовок выделяется, другой — нет. Слышали выражение «Не суди о книге по обложке»? Чепуха! Конечно, о книге можно судить по обложке — для того обложки и существуют. Они придуманы, чтобы привлекать внимание покупателей и заманивать их к книге — подальше от остальных изданий, стоящих рядом на полке.

Что касается привлечения аудитории, то те создатели, которые не жалеют времени на продумывание позиционирования и упаковки — которые не просто полагаются на первый порыв и надежду, — оказываются победителями.

Это может стоить времени и денег, но в конечном счете расходы окупаются. Когда Стив Джобс открывал NeXT — свою первую компанию после увольнения из Apple, — он заплатил около 100 тысяч долларов за логотип одному из лучших дизайнеров мира. Когда Марисса Майер занимала должность директора по продукции в Google, она протестировала сорок один оттенок синего, чтобы выяснить, на какой лучше всего реагируют потребители, потому что, по большому счету, такие вещи имеют значение. Один мой клиент, Тим Феррис, тратит сотни часов на скрупулезное тестирование всего подряд — от заголовка книги и дизайна обложки до названий глав. В таком же долгом поиске родилось название его первой книги — безумно популярного мегабестселлера «Как работать по 4 часа в неделю» — и сформировалась основа идеального бренда для целой франшизы («Совершенное тело за 4 часа», «Шеф­повар за

4 часа»). Чтобы понять, на что публика хорошо реагирует и на что — нет, нужно создать несколько вариантов обложки, показать их друзьям, достаточно компетентным и с хорошим вкусом, и попросить проголосовать за понравившийся (с помощью инструментов вроде SurveуMonkey и Google Docs все это делается довольно просто). Другой клиент, Нил Стросс, почти год мучительно выбирал между двумя названиями для своей книги: «Игра закончена» (Game Over) и «Правда» (The Truth). Оба названия имели свои достоинства и недостатки, и Нил понимал, что потребуются время и мыслительные ресурсы, чтобы разобраться, какое из них лучше. Помню, в какой­то момент я в отчаянии воскликнул: «Нил, выбери уже, наконец!» Но он не просто так стал автором бестселлеров с многомиллионными доходами.

Однако в большинстве случаев происходит наоборот. Сколько я вижу творческих людей, которые склепали дизайн на Fiverr.com (за пять долларов) или попросили знакомого за несколько долларов сделать им сайт. На такие проекты больно смотреть. Сразу понятно, что автор пошел простым путем и выбрал первое, что попалось под руку. «Почему вы выбрали это название?» — «Оно понравилось моей дочери». «Нравится ли вам ваша обложка?» — «Нормально». «Эта функция некорректно работает». — «Я знаю, потом поправим».

Конечно, такие решения тоже имеют право на существование, но они более уместны в случае с каким­то побочным проектом, а не когда ты создаешь нечто призванное определять твою карьеру и претендуешь на многолетнюю популярность. Профессионалы так к своей работе не относятся.

Внешний вид важен, но это лишь один из аспектов нашего разговора. Работая со своими клиентами над их проектами, в какой­то момент я понимаю, что должен посоветовать им заглянуть в книгу «22 непреложных закона маркетинга». Первые семь законов этого классического труда как раз касаются искусства позиционирования и упаковки. Не брендинга, а чего­то более глубокого и широкого.

Например, второй закон посвящен принципам категоризации: «Если вы не можете стать первым в категории, создайте новую категорию, в которой сможете быть первым».

Charity:water — яркий пример практического применения данного закона. Эта благотворительная организация привлекает внимание не только своим уникальным названием, но и нетрадиционным подходом к осуществлению своей деятельности, который позволяет ей выделяться из толпы и привлекать спонсоров. В точности последовав второму закону, данная организация создала собственную категорию благотворительного проекта: каждый пожертвованный вами доллар идет непосредственно тем, кто в нем нуждается. Дело в том, что Charity:water разделена на две структуры: одна бурит скважины и строит колодцы в развивающихся странах, а другая управляет накладными расходами, связанными с содержанием административного аппарата. Грамотное позиционирование позволяет организации утверждать, что сто процентов ваших благотворительных взносов идет на строительство колодцев. Таким образом Charity:water подчеркивает свое структурное отличие от остальных благотворительных проектов. В конечном итоге накладные расходы у всех одинаковые; единственное отличие в данном случае — искусственное разделение банковских счетов.

Но акцент на этом отличии с самого первого дня позволил Charity:water выделиться из толпы многочисленных благотворительных организаций. Она единственная, где все пожертвованные вами деньги идут на помощь нуждающимся!

Смысл в том, что позиционирование — это не просто перемена слов местами на бумаге. Оно может подразумевать какие-то действия или структурные изменения в продукте или организации. Позиционировать — значит принимать меры, направленные на завоевание такого места на рынке, которое позволит выделиться и заинтересовать потребителей.

Тем не менее создатели продукта часто тратят годы на его разработку, а потом за час придумывают описание или механически утверждают какие­нибудь «варианты», присланные командой дизайнеров. Они месяцами работают над фильмом, привлекают сотни помощников и партнеров, а весь иллюстративный материал отбирают единолично за пару часов вечером.

Странная расстановка приоритетов, учитывая то, что потенциальная аудитория увидит афишу задолго до самого фильма! То же самое относится к странице книги на Amazon и коробке, в которой ваш продукт стоимостью 500 долларов будет лежать на магазинной полке.

Безупречная упаковка на безупречном продукте — вот что вызывает взрывную реакцию. Например, первое издание романа Дж. Д. Сэлинджера «Над пропастью во ржи» в твердой обложке продавалось относительно нормально, а вот в одном из первых вариантов мягкой обложки эта книга разошлась тиражом свыше 1,25 миллиона экземпляров. Непосредственной причиной такого успеха являлась провокационная иллюстрация Джеймса Авати (которого называли Рембрандтом мягкой обложки). На ней изображен главный герой Холден Колфилд, стоящий на улице возле стриптиз­клуба, а рядом аннотация:

«Эта необычная книга может вас шокировать, заставит вас смеяться, может разбить вам сердце — но вы никогда ее не забудете!» Занятно, что сегодняшняя репутация этой книги в литературе частично обусловлена ее тогдашней огромной популярностью среди поклонников дешевых романов. Забавно и то, что Сэлинджеру эта обложка ужасно не нравилась, и в конечном итоге он сам ее переделал. (Автор, продавший миллионы экземпляров собственной книги, может себе это позволить.)

Между тем неудачная упаковка может загубить замечательный проект или помешать ему добраться до поклонников, которым он мог бы понравиться. Представьте, что ваш продукт разработан для конкретной группы потребителей, скажем преуспевающих взрослых людей с высокими доходами, но ваш бренд не оправдал их ожиданий в отношении стиля и внешнего вида. Именно поэтому начинающая компания Wealthfront, в настоящий момент управляющая более чем миллиардом долларов активов, в свое время сменила название с KaChing (!!!).

Фильм «Красотка» первоначально назывался «3000», но был переименован, отчасти чтобы перекликаться с песней Роя Орбисона Pretty Woman в саундтреке. Культовый боевик «Грань будущего» с Томом Крузом в главной роли переименовали в «Живи. Умри. И снова», когда студия пришла к выводу, что последнее название, по сути, описывает самую захватывающую деталь сюжета, тогда как оригинальное звучит как название очередного боевика.

Менять название или дизайнерскую компанию на середине проекта нелегко. Но лучше помучаться сейчас, чем потом, когда, несмотря на все усилия, маркетинг не будет приносить желаемых результатов.

Подумайте, как человек мог бы описать вашу книгу, фильм, ресторан, кампанию, кандидатуру — что бы то ни было — на неформальной вечеринке. Представьте, что он пытается рассказать об этом всего в 140 буквах. Что бы он сказал? Чувствовал бы он себя глупо, говоря это? Это _________, которое ____________ для ___________. Постарались ли вы сделать так, чтобы ему было максимально просто и интересно заполнять эти пробелы? Сделали ли за него всю трудную работу?

От упаковки и позиционирования переходим к самому важному компоненту — к рекламной речи. Как вы будете продвигать свой товар? Как будете рассказывать людям о том, что он собой представляет и почему стоит их внимания?

В своем печально известном письме кинопродюсер Харви Вайнштейн, работавший над такими фильмами, как «Криминальное чтиво» и «Банды Нью­Йорка», обращается к Эрролу Моррису, блестящему документалисту, на счету которого фильмы наподобие оскароносного «Тумана войны». Давая интервью, приуроченные к выходу одного из его первых фильмов, «Тонкая голубая линия», Моррис не лучшим образом излагал его ключевые идеи. Недовольный Вайнштейн написал ему письмо с настоятельной рекомендацией:

Отвечай на вопросы кратко, одним предложением, и не увлекайся юридическим жаргоном. Говори о фильме как о фильме и о том влиянии, которое он окажет на зрителей с эмоциональной точки зрения. Если ты продолжишь занудствовать, я найму актера в Нью­Йорке, который будет изображать Эррола Морриса… Будь краток и побольше рекламируй фильм; так будет лучше для тебя, твоей карьеры и твоего фильма.

Другими словами, даже сделав превосходный документальный фильм, Моррис не преуспел бы, если бы не научился рассказывать людям о том, чем этот фильм удивителен и великолепен. Он должен был объяснить представителям СМИ, критикам и прочим категориям населения, от которых зависел успех фильма, почему на него стоит обратить внимание, чтобы люди могли сначала услышать (а потом и проявить интерес).

Вайнштейн помог режиссеру выполнить эту задачу, предложив такой диалог:

Вопрос: О чем ваш фильм?

Ответ: Это загадочная история об одном случае вопиющей несправедливости. Она страшнее, чем «Кошмар на улице Вязов». Этот фильм сродни путешествию в сумеречную зону. Его сравнивают c «Хладнокровным убийством» Трумена Капоте.

Выполняя упражнение «Одно предложение, один абзац, одна страница», вы в первую очередь проясняли ситуацию для самого себя. Но у него была и другая цель. В скором будущем (третья часть данной книги) вам придется представлять свой проект публике — увлекательно и убедительно. Вы должны будете рассказывать журналистам, потенциальным покупателям, инвесторам, издателям и собственным поклонникам:

•           для кого он предназначен;
•           для кого он не предназначен;
•           что в нем особенного;
•           чем он будет им полезен;
•           почему он стоит их внимания.

Ваши одно предложение и один абзац можно использовать для презентации проекта. По сути, это готовая «речь для лифта»: у вас есть пятнадцать секунд на то, чтобы заинтересовать важного человека. В процессе создания проекта или пока он существовал лишь у вас в голове, вы могли обойтись приблизительными формулировками: «Это книга о ___», «Я пишу сценарий фильма о ______». При встрече с нужным человеком вы должны будете коротко прорекламировать свое творение, а значит, вам придется объяснить, что такое ваш проект, почему вы считаете, что он будет пользоваться спросом и почему комуто стоит на него взглянуть. Например, моя «книга о философии стоиков» в рекламной речи стала «книгой, которая с помощью древней формулы императора Марка Аврелия учит людей не просто преодолевать препятствия, а преуспевать благодаря им». Закусочная, на открытие которой вы собираете средства, должна стать «современным воплощением традиционного заведения и идеальным местом встречи для жителей этого чудесного района, где они смогут насладиться простой и вкусной едой — будь то сэндвич на обед, поздний ужин или бодрящий завтрак с друзьями после вчерашней вечеринки».

Спешка сейчас неуместна. Здесь не может быть компромисса или «достаточно хорошего» варианта. Иногда хочется довериться интуиции, поддаться первому порыву и дальше надеяться на удачу. Бывает, что все вокруг: инвесторы, издатель, работники, родственники и друзья — торопят вас с окончанием работы над проектом, сгорая от нетерпения выпустить его в мир. Они не понимают, что второго шанса у вас может не быть. Принятые сейчас решения нельзя будет потом компенсировать в маркетинге. По сути, эти решения и есть маркетинг.

Упритесь рогом (я хотел сказать, войдите в образ закоренелого перфекциониста) и скажите: «Нет, мы не сдвинемся с места, пока не сделаем все правильно». Потому что вы знаете: если основное описание продукта и рекламная речь сформулированы неправильно, все остальное (качество продукта, преимущества маркетинга) не будет иметь значения.

Подробную информацию о том, где можно приобрести книги издательства «Попурри», можете узнать по ссылке 

Сайт издательства popuri.ru

Группы в социальных сетях: Facebook Вконтакте Instagram


Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: