Как построить систему четких показателей для отдела маркетинга. Опыт директора розничной торговли Брестского мясокомбината и бонус в виде шаблона

16 Августа 2018 7378 1 Бизнес Колумнисты
Поделиться

Сегодня практически все руководители требуют от маркетологов конкретных результатов. Уже недостаточно просто выстраивать прогнозы звонков, продаж и конверсии, но важно понимать, как один показатель влияет на другой. Директор розничной торговли Брестского мясокомбината Роман Дубинка делится собственным опытом в создании сбалансированной системы показателей ССП, которая помогает четко оценивать свою работу.  

Для любителей теории, в помощь книга Роберта Каплана и Дейвида Нортона – «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», немецкое издание «Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте» от Андреаса Прайснера и не менее интересное дополнение Марка Грэм Брауна «За рамками сбалансированной системы показателей».

IMG_6006.JPG

Сама теория берет начало в США начала 90-х, прошлого века – это, на мой взгляд, одна из причин по которой, во-первых, ССП в своем первоначальном виде не всегда идеально ложится на постсоветские реалии, во-вторых, является слегка устаревшей, в ее хрестоматийном виде.

Основная идея ССП в том, что «невозможно управлять тем, что нельзя измерить». Эта идея идентичная девизу настоящего маркетолога (рекламщика) – «не следует вкладывать деньги в то продвижение, эффективность которого нельзя померять». Каждый маркетолог должен понимать, что любая маркетинговая активность имеет не одну, а несколько целей, расположенных на разных управленческих уровнях. 

Такое понимание процессов компании особенно актуально для маркетологов малого и среднего бизнеса, где нет заместителя директора по маркетингу или коммерческого директора, которые и должны отвечать за выработку и транслирование целей на уровень ниже.

С моей позиции руководителя цель существования коммерческой организации – это прибыль. Поэтому для себя я определил эту цель, как основную. Чтобы ее достичь, в упрощенном виде, у меня есть три пути: 

  • повысить товарооборот (увеличить траффик), 
  • повысить валовый доход (поднять цены),
  • сократить издержки. 

Для удобства рекомендую набросать схему на бумаге, а затем ее оцифровать.

Рисунок (14).jpg

Я специально разделил товарооборот и валовый доход, т.к. рост товарооборота не всегда ведет к росту валового дохода, например, при проведении акций и распродаж. Можно снизить торговую надбавку до нуля, все распродать, получить рост по товарообороту в несколько раз, но при этом денег компания не заработает или наоборот поднять торговую надбавку, зарабатывая тем самым больше с каждой проданной единицы товара, но потерять часть клиентов, которые переключаться на конкурентов.

Что вы можете сделать что бы увеличить товарооборот?

Конечно же, в первую очередь, увеличить количество покупателей. Это можно сделать, увеличив траффик (количество посетителей, на сайт или в торговый объект) и повысив конверсию существующего.

Следующим этапом начать продавать больше тем покупателям, которые есть, повысив средний чек. Если у вас есть база клиентов, вы можете увеличить число повторных покупок, либо запустить партнерскую программу в формате «приведи друга и получи» скидку (бонус, подарок), предлагать сопутствующий товар, например у нас – это специи к мясу, угли для шашлыка, сковородки, формы для запекания и т.д.

Нельзя оставить без внимания и мои любимые точки контакта. Необходимо повысить качество обслуживания («запустить» тайного покупателя), что приведет к росту конверсии и снижению % отказов, росту среднего чека за счет дополнительных продаж. Например, у нас все еще нет программы лояльности, которая так же способна повысить количество повторных покупок и средний чек.

Можно открыть новый канал продаж, для меня сегодня это фактически означает – открыть новый магазин: если у вас офлайн продажи, то это будет интернет-магазин, и наоборот, если вы работаете в сети интернет, может стоит выйти в офлайн и открыть пункт выдачи товаров либо полноценный магазин, где можно посмотреть и потрогать ваш товар, тут все индивидуально.

Как увеличить валовый доход?

Самый простой, но не самый действенный способ – поднять цены. 

photo-1443110189928-4448af4a2bc5.jpg

Специфика фирменной торговли в том, что наш покупатель уверен, что в фирменном магазине продукция свежее и дешевле. И если с первым убеждением проблем, нет и оно нам только на пользу, то второе накладывает ряд ограничений. Повышать цены можно, только зная эластичность спроса на рынке и уровень цен с сохранением минимального зазора цен обеспечивающего восприятие магазина (позиционирование) в качестве фирменного. 

Если цены «в рынке», можно получить дополнительную скидку у поставщика, а может и вовсе его сменить, закупив более дешевый сопутствующий товар у другого и установить на него более высокую торговую надбавку. Этот метод очень популярен и эффективен в крупных торговых сетях при замене товаров в «мягких» товарных категориях товарами собственных торговых марок (СТМ).

Сделайте анализ продуктового портфеля и проанализируйте товары с небольшой наценкой, возможно их стоит заменить на более высокомаржинальные, либо оставить если их наличие в ассортименте является стратегически важным?

В любом случае, что бы вы не предприняли, проведите маркетинговое исследование, т.к. «игра» с этим показателем может также быстро увеличить доходность, как и «похоронить» компанию.

Где сократить издержки?

Для меня издержки всегда идут на втором плане, так сложилось что я всегда учился зарабатывать больше, нежели экономить (купить подешевле, где-то ужаться), но я не могу сказать, что я расточителен, скорее наоборот. Но, если говорить об издержках с точки зрения маркетинга, то мы приходим к маркетинговому бюджету и эффективности его использования. Поэтому, задачу «снизить издержки» я переформулирую в «оптимизировать макертинговые издержки».

photo-1512758017271-d7b84c2113f1.jpg

Самый важный вопрос, на который маркетолог должен отвечать: «Сколько денег заработает компания, потратив, условный 1 рубль на маркетинговую активность?». Пожалуй, именно в этом вопросе заложен весь смысл ССП для маркетолога. 

Каков будет ROI? Сегодня у маркетолога достаточно инструментов что бы ответить на этот вопрос: 

  • различные call-трекеры, 
  • метрики, 
  • CRM-системы, 
  • счетчики посетителей, 
  • кассовые POS-системы, 
  • face ID и многое другое. 

И конечно же, маркетолог должен четко разделать понятия выручка (товарооборот) и валовый доход и оценивать эффективность любой маркетинговой активности, в первую очередь опираясь на валовый доход (как бы меня не убеждали, что это работа экономистов и финансистов, помните – если вы начнете считать реальные деньги компании как свои, это непременно оценит по достоинству ваш руководитель), а уже потом на выручку, если перед вами не стояли кратковременные задачи, например, распродать залежавшийся товар.

Не используйте сомнительные показатели

И еще одно правило, которого я придерживаюсь при выборе целей: не использовать в ССП сомнительные (размытые, абстрактные, незначительные) показатели, такие как качество обслуживания или продукции, удовлетворенность клиента, лояльность к бренду. Эти цели могут присутствовать на этапе разработки ССП, но в итоговую схему они должны попасть в виде реально измеримых показателей либо в виде конкретных единовременных проектов.

В моей практике был интересный случай: я работал в компании занимающейся реализацией сельхозтехники и отвечал за привлечение траффика в компанию. Делая очередной анализ прошедшего месяца, я заметил, что некоторые дни сильно проседают в траффике на сайт. Мы с коллегами потратили немало времени на анализ и выявление закономерностей, выдвигались различные теории начиная от снижения активности продавцов и заканчивая совпадением этих дней с днями рекламной активности конкурентов. Но все оказалось куда проще и сложнее одновременно – погода. 

Как ни странно, в дождливые дни у нас резко падал траффик, нам казалось, что в дождь все сидят дома у компьютеров и выбирают себе технику, хотя на практике оказалось, что в дождь технику никто не выбирает, так как в такую погоду на ней работать нельзя и пользователи если и сидят перед компьютерами, то скорее проводя это время в соцсетях либо новостных порталах. В то время я еще не знал про ССП, но сегодня я бы непременно включил этот «показатель», для корректировки общего прогноза посещаемости сайта. Посмотрите, может и в вашей сфере есть такой необычный показатель?

SMART-задачи для каждой цели и ответственные за их достижение

К примеру, ваша цель – обеспечить рост чистой прибыли. Задача – до конца 2018 года вывести ежемесячную чистую прибыль на уровень не менее 100 000 рублей. Ответственный: директор.

photo-1427751840561-9852520f8ce8.jpg

Прибыль является удачным примером, т.к. это отсроченный бухгалтерский показатель, который можно увидеть, только после «закрытия месяца», а к этому времени уже пройдет часть текущего месяца и предпринимать какие-либо действия по ее наращиванию будет уже поздно. Этот как вождение автомобиля: либо вы едете, постоянно глядя в зеркало заднего вида, либо смотрите перед собой в лобовое стекло, периодически поглядывая на приборную панель, чтобы убедиться, что уровень топлива в норме, а скорость движения соответствует разрешенной на данном участке дороги. 

Чтобы предсказать отсроченные показатели и не зависеть от «зеркала заднего вида», я предлагаю всегда использовать опережающие показатели, например в торговле это

  • товарооборот, 
  • валовый доход, 
  • % реализованной торговой надбавки, 
  • количество чеков в день (час). 

Эти показатели можно отслеживать ежедневно и в случае отклонения их от плановых значений мгновенно предпринимать корректирующие мероприятия, тем самым снижая риски.

По ссылке вы можете скачать разработанный мной шаблон классической ССП, которого вы не найдете в интернете, он позволяет аккумулировать данные в течение года и представлять их в удобном и понятном виде. Благодаря цветовой индикации (условному форматированию Excel) и спарклайнам, любому пользователю таблицы становится понятно, какие показатели в норме, а на какие следует обратить внимание. 

Что получила наша компания после разработки и внедрения ССП:

1.       Единую и взаимосвязанную систему целей и индикаторов их достижения. Устранение разрыва между стратегией и текущей деятельностью.

2.       Организован контроль достижения стратегических целей, за счет управления отклонениями текущих значений показателей от целевых, с учетом ограничений по ресурсам.

3.       Снижение риска и неопределенности.

4.       Распределение ответственности за финансовый результат компании между специалистами и устранение непонимания сотрудниками необходимости стратегических изменений.

5.       Благодаря регулярной работе с опережающими индикаторами за первое полугодие 2018 года, компания увеличила выручку на 11,7%, а количество покупателей на 6,9% к уровню прошлого года.

Поделиться
Материалы по теме:
Обсуждение:
Читайте также: